Uma das decisões mais celebradas dentro de uma empresa de saneamento também pode se transformar em uma das mais arriscadas: promover o profissional que mais entende da operação para uma função de gestão sem prepará-lo para liderar pessoas.
O operador que conhece uma ETA como poucos, o engenheiro capaz de diagnosticar uma falha complexa, o químico que domina o tratamento, o técnico que resolve emergências ou o profissional comercial que conhece profundamente os processos da companhia possuem um patrimônio de enorme valor para o setor. Entretanto, excelência técnica e competência gerencial são capacidades diferentes.
Essa diferença não é apenas conceitual. Uma pesquisa do Center for Creative Leadership aponta que quase 60% dos gestores de primeira viagem não receberam treinamento quando assumiram a primeira posição de liderança. Além disso, 26% declararam que não se sentiam preparados para liderar outras pessoas.
Por outro lado, a influência do gestor sobre o desempenho da equipe é enorme. A Gallup estima que gestores respondam por cerca de 70% da variação observada no engajamento entre equipes. Consequentemente, escolher e desenvolver gestores não deveria ser tratado apenas como assunto de recursos humanos. No saneamento, trata-se também de uma decisão operacional, econômica e estratégica.
A liderança no saneamento começa justamente nesse ponto: reconhecer que um excelente profissional técnico merece continuar crescendo, mas que crescimento profissional não precisa significar automaticamente gestão de pessoas.
O melhor técnico nem sempre será o melhor gerente
Durante muitos anos, organizações de diferentes setores adotaram uma lógica aparentemente simples: quanto melhor o desempenho individual, maior a possibilidade de promoção.
À primeira vista, essa lógica parece justa. Afinal, quem entrega mais resultados deveria receber mais oportunidades.
O problema surge quando a nova função exige competências completamente diferentes das utilizadas para alcançar o desempenho anterior.
Uma pesquisa publicada no Quarterly Journal of Economics analisou quase 39 mil profissionais de vendas de 131 empresas e acompanhou 1.553 promoções para funções gerenciais. Os pesquisadores verificaram que os melhores vendedores tinham maior probabilidade de promoção. Entretanto, o desempenho individual anterior estava negativamente relacionado à capacidade posterior de elevar o desempenho dos subordinados.
O estudo não analisou empresas de saneamento e, portanto, seus números não devem ser simplesmente transferidos para ETAs, ETEs ou companhias de água e esgoto. Ainda assim, o mecanismo organizacional estudado é extremamente relevante.
Quando as competências necessárias no novo cargo são diferentes das competências do cargo anterior, utilizar apenas o desempenho técnico como critério de promoção pode produzir uma escolha inadequada.
Esse fenômeno ficou conhecido como “Princípio de Peter”: a organização pode continuar promovendo pessoas com base naquilo que fizeram bem até colocá-las em uma posição que exige habilidades completamente diferentes.
No contexto da liderança no saneamento, o alerta é direto: conhecer profundamente bombas, filtros, dosagem química, redes, perdas, sistemas comerciais, contratos ou indicadores não garante capacidade para desenvolver pessoas, conduzir conflitos, delegar responsabilidades e cobrar resultados.
No saneamento, esse erro pode chegar à operação
Em determinadas empresas, uma liderança ruim provoca principalmente queda de produtividade. No saneamento, entretanto, os efeitos podem avançar muito além disso.
Uma estação de tratamento de água depende de uma cadeia permanente de decisões. Turbidez, pH, alcalinidade, dosagem de coagulante, formação de flocos, carreira dos filtros, cloro residual, pressões, vazões, falhas eletromecânicas e inúmeros outros parâmetros precisam ser acompanhados de forma contínua.
Além disso, informações precisam circular entre operadores, laboratório, manutenção, engenharia, centro de controle e diferentes turnos.
Por essa razão, comunicação, procedimentos, treinamento e capacidade operacional fazem parte da própria estrutura de gestão do risco da água.
A Organização Mundial da Saúde e a International Water Association orientam que os Planos de Segurança da Água contemplem equipes responsáveis, monitoramento operacional, procedimentos de gestão e programas de apoio. Entre esses programas, aparecem explicitamente treinamento e atualização periódica dos operadores.
Portanto, a liderança no saneamento não deve ser enxergada como um tema abstrato sobre comportamento corporativo.
Ela está diretamente ligada à capacidade de fazer procedimentos serem compreendidos, desvios serem comunicados, decisões serem tomadas no momento adequado e conhecimento crítico ser transferido.
A primeira mudança: deixar de ser quem resolve tudo
Um dos maiores choques experimentados por profissionais tecnicamente reconhecidos ocorre logo após a promoção.
Durante anos, o reconhecimento normalmente veio da capacidade de resolver problemas.
Diante de uma anomalia, o especialista investigava. Diante de uma falha, corrigia. Quando aparecia uma dúvida, alguém dizia: “chama aquele profissional que ele sabe resolver”.
Esse comportamento construiu sua reputação.
Depois da promoção, entretanto, repetir exatamente a mesma lógica pode ser prejudicial.
O novo gestor continua tentando responder a todas as perguntas, revisar todas as decisões, participar de todas as intervenções e resolver pessoalmente todos os problemas.
Inicialmente, a equipe pode até considerar esse comportamento positivo. Afinal, existe uma referência técnica sempre disponível.
Com o tempo, porém, surge um gargalo.
A equipe deixa de decidir. Questões simples começam a subir para o gerente. Profissionais experientes esperam autorização para agir. O gestor acumula reuniões, mensagens, relatórios, emergências e atividades técnicas.
Nesse momento, a liderança no saneamento precisa migrar do modelo “eu resolvo” para o modelo “a equipe sabe resolver e o gestor garante condições para isso”.
Isso não significa abandonar a técnica.
Pelo contrário. O conhecimento técnico continua sendo uma enorme vantagem. Entretanto, passa a ser utilizado para orientar decisões, estabelecer limites, avaliar riscos, desenvolver profissionais e criar padrões melhores.
Comunicação técnica não é necessariamente comunicação de liderança
Um profissional pode dominar completamente um processo e, ainda assim, não conseguir transmitir uma orientação de forma clara.
Esse problema aparece frequentemente quando o conhecimento já se tornou automático para quem possui muitos anos de experiência.
Considere um cenário em que a turbidez começa a aumentar na saída da decantação.
Uma orientação como “corrigir logo esse processo porque a floculação não está boa” pode fazer sentido para quem domina a ETA, mas deixa diversas perguntas abertas.
Quem verificará a dosagem?
Quem avaliará o jar test?
Quem acompanhará filtros e decantadores?
Em quanto tempo haverá retorno?
Qual parâmetro determinará a necessidade de nova intervenção?
A comunicação de liderança precisa transformar conhecimento técnico em ação organizada.
Por isso, uma boa orientação normalmente responde a cinco perguntas simples: o que precisa ser feito, quem fará, quando deverá ocorrer, por que a atividade é necessária e qual resultado é esperado.
O Center for Creative Leadership identifica comunicação e liderança do desempenho da equipe entre os desafios importantes enfrentados por gestores iniciantes.
Na liderança no saneamento, clareza reduz a possibilidade de interpretação divergente entre turnos, diminui retrabalho e ajuda a transformar procedimentos escritos em comportamento operacional.
Feedback precisa corrigir o processo sem atacar a pessoa
Outra mudança importante ocorre na forma de corrigir falhas.
Excelentes técnicos costumam identificar rapidamente quando algo foi executado de maneira inadequada. Entretanto, apontar um erro técnico é diferente de desenvolver alguém.
Frases como “faltou atenção”, “essa equipe nunca registra direito” ou “já deveria saber fazer isso” possuem pouca utilidade gerencial.
Além de serem genéricas, elas atacam características pessoais em vez de explicar o comportamento que precisa mudar.
Uma abordagem mais objetiva pode utilizar o modelo SBI, desenvolvido pelo Center for Creative Leadership. A sigla representa situação, comportamento e impacto.
Em uma ETA, por exemplo, poderia ser registrado que, durante uma alteração de dosagem, a mudança não foi inserida no registro operacional. Em seguida, seria apontado que o turno posterior recebeu o processo sem o histórico completo. Finalmente, seria explicado que essa ausência dificultou a interpretação das condições da estação.
A conversa deixa de ser “o operador é desatento” e passa a ser “o registro não foi realizado e isso prejudicou a continuidade operacional”.
Essa diferença é enorme.
Além disso, o feedback não deve existir apenas quando algo dá errado. Reconhecer um diagnóstico bem executado, uma atuação segura durante uma ocorrência ou uma melhoria proposta por um operador também reforça comportamentos desejados.
Assim, a liderança no saneamento transforma feedback em instrumento de aprendizagem operacional, e não em sinônimo de punição.
Conflitos entre profissionais não desaparecem quando são ignorados
O saneamento reúne profissionais com formações, experiências e responsabilidades muito diferentes.
Operação pode discordar da manutenção.
Manutenção pode considerar que a operação utiliza inadequadamente um equipamento.
Laboratório pode questionar determinado procedimento operacional.
Engenharia pode propor uma mudança que a equipe da ponta considera difícil de executar.
Além disso, conflitos também surgem entre turnos.
O turno da manhã pode afirmar que recebeu uma estação fora do padrão. O turno anterior pode alegar que entregou a operação dentro das condições possíveis naquele momento.
Quando a liderança escolhe imediatamente um lado, o problema tende a se tornar pessoal.
Quando o conflito é ignorado, entretanto, a tendência também não é boa. Pequenas divergências podem se transformar em resistência, silêncio, perda de cooperação e omissão de informações.
Pesquisas do Center for Creative Leadership apontam resolução de conflitos entre os desafios frequentes dos novos gestores. A orientação é identificar e enfrentar pequenos problemas antes que evoluam para conflitos maiores.
Por isso, a liderança no saneamento precisa trazer a discussão novamente para fatos e processos.
O que ocorreu?
Qual procedimento estava vigente?
Quais registros existem?
Qual era a condição operacional?
Onde existe evidência e onde existe apenas percepção?
O que precisa mudar para evitar repetição?
Essa abordagem não elimina divergências. Entretanto, transforma conflito em oportunidade de melhoria.
Delegação não significa simplesmente transferir tarefas
Profissionais tecnicamente excelentes costumam ter dificuldade para delegar por uma razão compreensível: eles sabem executar determinada tarefa rapidamente e confiam em sua própria capacidade.
Surge então a frase clássica: “é mais rápido fazer do que explicar”.
No curto prazo, provavelmente é.
No longo prazo, porém, essa lógica destrói capacidade organizacional.
Se apenas uma pessoa sabe analisar determinado equipamento, conduzir certo procedimento ou interpretar uma situação complexa, a companhia não possui uma competência organizacional. Possui uma dependência.
Delegação de qualidade precisa combinar resultado esperado, autonomia, limites de decisão, prazo e acompanhamento.
O Center for Creative Leadership destaca que gestores iniciantes precisam aprender justamente a diferença entre apoiar uma atividade e retomá-la para si, evitando o microgerenciamento.
Consequentemente, a boa liderança no saneamento não mede força pelo número de decisões concentradas no gerente.
Ela mede maturidade pela quantidade de decisões que a equipe consegue tomar corretamente dentro de critérios definidos.
Desenvolvimento de pessoas protege conhecimento crítico
Existe outra questão especialmente importante para o setor: sucessão.
Um relatório de 2024 da EPA sobre a força de trabalho do setor de água nos Estados Unidos estimou que aproximadamente um terço da força de trabalho de água e esgoto estava se aproximando da idade de aposentadoria. O relatório também alertou para a perda de experiência e conhecimento justamente enquanto as utilities precisam absorver novas tecnologias, regulações e expectativas dos clientes.
Novamente, o número representa a realidade norte-americana e não deve ser usado como estimativa para o Brasil. Porém, o risco organizacional é universal: conhecimento técnico acumulado durante décadas pode desaparecer rapidamente quando não existe transferência estruturada.
Por isso, desenvolver profissionais não deveria ser uma atividade eventual.
Operadores experientes podem participar da construção de procedimentos.
Especialistas podem formar sucessores.
Profissionais mais jovens podem acompanhar investigações reais.
Reuniões pós-ocorrência podem registrar lições aprendidas.
Além disso, determinados problemas podem ser utilizados deliberadamente como oportunidades de aprendizagem.
O próprio relatório da EPA destaca treinamento técnico, programas de liderança, mentoria, aprendizagem no trabalho e academias de desenvolvimento como instrumentos importantes para utilities.
Em um caso apresentado pela EPA, o Central Utah Water Conservancy District criou um programa voluntário de desenvolvimento de operadores baseado em aprendizagem entre pares e dezenas de áreas técnicas. O programa registrou 80% de conclusão e foi associado pela utility a uma redução de 75% na rotatividade. Trata-se de um caso específico, e não de uma garantia de resultado para outras empresas, mas demonstra como valorização técnica e desenvolvimento podem caminhar juntos.
Nesse sentido, liderança no saneamento significa também transformar experiência individual em conhecimento institucional.
Nem todo excelente técnico precisa ser gerente
Talvez uma das mudanças organizacionais mais importantes seja abandonar a ideia de que gestão representa a única forma de crescimento.
Quando existe somente uma escada profissional, excelentes especialistas enfrentam uma escolha ruim: permanecer tecnicamente onde estão ou aceitar uma função gerencial para conseguir reconhecimento, remuneração ou status maiores.
Esse problema é particularmente relevante em engenharia, tecnologia e setores intensivos em conhecimento.
A Society for Human Resource Management define estruturas de carreira dupla como modelos que oferecem aos profissionais uma alternativa de progressão sem obrigá-los a assumir funções de supervisão ou gestão. São especialmente úteis para pessoas com conhecimento técnico profundo que não desejam ou não apresentam perfil para gerir equipes.
No saneamento, uma trilha técnica poderia permitir evolução de técnico para especialista, especialista sênior, referência corporativa ou posições equivalentes, conforme a estrutura de cada empresa.
Paralelamente, poderia existir a trilha de gestão.
O ponto fundamental seria garantir valorização real às duas.
Se a trilha técnica possuir menor remuneração, menor reconhecimento e menor influência, a mensagem continuará sendo a mesma: para crescer, o especialista precisará virar gerente.
Uma estrutura moderna de liderança no saneamento precisa preservar justamente aqueles profissionais cuja profundidade técnica mantém os sistemas funcionando.
Como identificar potencial de liderança antes da promoção
O histórico de entregas continua importante. Entretanto, deveria ser apenas um dos critérios.
Antes de transformar um grande especialista em gestor, a organização precisa observar comportamentos que antecipam a nova função.
Por exemplo, o profissional consegue explicar uma questão complexa de maneira simples? Escuta opiniões diferentes? Consegue orientar alguém menos experiente sem assumir imediatamente a tarefa? Lida de maneira equilibrada com pressão? Oferece feedback sem humilhar? Compartilha conhecimento? Constrói confiança? Assume responsabilidade pelos resultados coletivos?
Também existe uma pergunta ainda mais básica: existe desejo de liderar pessoas?
Nem todo profissional deseja passar boa parte do tempo realizando reuniões, conduzindo avaliações, negociando prioridades, enfrentando conflitos e desenvolvendo pessoas.
Esse desejo não deve ser presumido apenas porque alguém possui excelente desempenho técnico.
Além disso, a seleção deveria considerar situações reais. A empresa pode utilizar liderança temporária de projetos, coordenação de pequenas equipes, participação em grupos de melhoria, mentoria de novos empregados e substituições programadas como experiências anteriores à promoção definitiva.
Desse modo, a liderança no saneamento deixa de começar depois da nomeação. Ela começa antes.
Os primeiros 90 dias não deveriam ser improvisados
Depois da promoção, uma transição estruturada reduz a probabilidade de o novo gestor recorrer apenas aos comportamentos que funcionavam no cargo anterior.
Nos primeiros dias, deveria haver clareza sobre novas responsabilidades, limites de autoridade, indicadores e expectativas.
Em seguida, seria recomendável estabelecer uma rotina de acompanhamento com gestor superior ou mentor.
Também deveriam existir treinamentos práticos sobre comunicação, conversas difíceis, delegação, feedback, gestão de desempenho e conflitos.
O Center for Creative Leadership recomenda justamente que organizações esclareçam a mudança de papel, ofereçam ferramentas práticas e mantenham continuidade no aprendizado dos novos gestores.
Isso é particularmente relevante porque a pesquisa do CCL mostra que 59,3% dos gestores de primeira viagem pesquisados citaram adaptação à gestão de pessoas e ao exercício de autoridade entre os grandes desafios. Além disso, 46,1% mencionaram desenvolvimento da efetividade gerencial e pessoal e 43,4% apontaram liderança do desempenho da equipe. Comunicação, delegação, coaching e gestão de conflitos também apareceram entre os desafios levantados.
Portanto, jogar alguém em uma função de gestão e esperar que “aprenda na prática” não representa desenvolvimento. Representa transferência de risco para o próprio gestor e para a equipe.
Como medir se a liderança está funcionando
Outra armadilha é avaliar o novo gerente apenas pelos indicadores técnicos que já existiam.
Naturalmente, resultados operacionais continuam essenciais.
Entretanto, um gestor deveria ser avaliado também pela capacidade de construir uma equipe mais forte.
Isso pode ser observado pela qualidade das passagens de turno, redução de retrabalho, cumprimento de procedimentos, desenvolvimento de sucessores, autonomia da equipe, absenteísmo, rotatividade, participação em treinamentos, segurança, qualidade das análises de ocorrência e capacidade de solucionar problemas sem dependência excessiva da chefia.
Além disso, indicadores técnicos e humanos não deveriam ser tratados como mundos separados.
Uma falha recorrente de comunicação pode produzir erro operacional.
Ausência de feedback pode permitir repetição de desvios.
Microgerenciamento pode retardar resposta a ocorrências.
Conflitos mal administrados podem prejudicar cooperação entre manutenção e operação.
Assim, a maturidade da liderança no saneamento pode ser percebida justamente quando o desempenho das pessoas começa a aparecer nos resultados do processo.
Liderar saneamento é multiplicar competência
A discussão global do setor já aponta nessa direção.
A International Water Association colocou “força de trabalho do futuro e cultura de liderança” entre os temas de seu Utility Leaders Forum de 2026, tratando desenvolvimento de liderança, estratégia de pessoas e cultura organizacional como questões relevantes para utilities que precisam enfrentar transformação digital, inteligência artificial, resiliência e novas demandas de infraestrutura.
Da mesma forma, a EPA coloca recrutamento, capacitação, retenção e parcerias entre os pilares necessários para garantir uma força de trabalho capaz de operar infraestrutura crítica de água e esgoto.
Isso mostra que liderança no saneamento não compete com excelência técnica.
Ela depende dela.
O setor continuará precisando de operadores que conheçam processos profundamente, técnicos capazes de interpretar equipamentos pelo comportamento, laboratoristas atentos a pequenas mudanças, engenheiros capazes de identificar riscos antes que se tornem falhas, profissionais comerciais que conheçam a jornada do cliente e especialistas que acumularam conhecimento durante anos.
Esses profissionais precisam ser valorizados exatamente por essa competência.
Ao mesmo tempo, quando alguns deles assumem equipes, uma nova etapa de desenvolvimento precisa começar.
O desafio deixa de ser apenas saber mais.
Passa a ser fazer o conhecimento circular.
Deixa de ser somente encontrar a resposta.
Passa a ser formar pessoas capazes de encontrar respostas.
Deixa de ser resolver pessoalmente todas as ocorrências.
Passa a ser construir uma equipe que reconheça riscos, siga padrões, comunique desvios e saiba quando escalar uma decisão.
Essa é a diferença entre promover um especialista e formar um líder.
O maior risco não é promover um técnico excelente
Promover um profissional técnico para uma posição gerencial pode ser uma excelente decisão.
A experiência acumulada traz credibilidade, compreensão da realidade da operação e capacidade de avaliar decisões com profundidade.
O problema aparece quando a organização considera essa experiência suficiente.
Competência técnica merece reconhecimento. Liderança merece preparação.
Por isso, uma política madura de liderança no saneamento deveria combinar três movimentos: preservar trilhas de carreira técnica fortes, selecionar gestores também pelo potencial para conduzir pessoas e desenvolver sistematicamente quem assume responsabilidades de liderança.
Quando isso acontece, a empresa não precisa escolher entre técnica e gestão.
Ela preserva especialistas excelentes e, ao mesmo tempo, constrói gestores capazes de multiplicar excelência ao redor deles.
Em um setor responsável por água segura, coleta e tratamento de esgoto, atendimento à população e operação permanente de infraestrutura essencial, essa diferença pode parecer pequena no organograma.
Na prática, porém, pode afetar milhares ou milhões de pessoas.
Fontes
- Center for Creative Leadership — desafios dos novos gestores: 12 Common Challenges of New Managers
- Center for Creative Leadership — pesquisa com gestores de primeira viagem: Leadership Challenges First-Time Managers Research Paper
- Center for Creative Leadership — modelo SBI de feedback: SBI Feedback Model
- Gallup — desenvolvimento de gestores e impacto no engajamento: Manager Development Strategy
- Quarterly Journal of Economics — Promotions and the Peter Principle: Pesquisa acadêmica sobre promoções e desempenho gerencial
- Harvard Business Review — transição do especialista técnico para liderança: Transform Your Technical Expertise into Leadership
- US EPA — força de trabalho do setor de água: Interagency Water Workforce Working Group Report to Congress
- OMS — Plano de Segurança da Água: Water Safety Plan Manual, segunda edição
- OMS e IWA — capacitação para Planos de Segurança da Água: Water Safety Plan Training Package 2026
- International Water Association — liderança em utilities: 2026 Utility Leaders Forum
- SHRM — trilhas técnicas e gerenciais: Career Paths and Dual Career Ladders
