Medir muito não significa gerir bem
Uma companhia pode produzir mais água, executar mais obras, faturar bilhões e concluir milhares de ordens de serviço — e ainda assim apresentar perdas elevadas, ativos pouco confiáveis, inadimplência crescente, clientes insatisfeitos e custos fora de controle. É justamente por isso que indicadores de saneamento não devem ser tratados como números isolados de um relatório. Eles precisam revelar se cada processo está contribuindo para o resultado final da empresa.
O desafio ganhou ainda mais importância no Brasil. A Norma de Referência nº 9/2024 da Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico (ANA) estabeleceu indicadores operacionais obrigatórios para abastecimento de água e esgotamento sanitário. Entre eles estão perdas na distribuição, qualidade da água, qualidade do esgoto tratado, intermitência, micromedição, macromedição, duração de reparos de extravasamentos e reclamações. A norma também permite que os reguladores criem indicadores complementares de acordo com contratos e realidades locais.
Mas uma companhia de saneamento precisa acompanhar muito mais do que aquilo que a regulação exige.
Operação, manutenção, comercial, engenharia, finanças, pessoas, jurídico, tecnologia e atendimento precisam possuir seus próprios indicadores — e, sobretudo, esses números precisam conversar entre si.
A pergunta estratégica deixa de ser “quantos indicadores a empresa possui?” e passa a ser outra:
Os indicadores mostram onde o resultado está sendo criado, perdido ou colocado em risco?
Os indicadores de saneamento estão entrando em uma nova fase
O setor brasileiro historicamente utilizou o SNIS como principal referência nacional para comparação de desempenho. Com a implantação do Sistema Nacional de Informações em Saneamento Básico, o SINISA, a coleta tornou-se mais detalhada.
O módulo de abastecimento de água, por exemplo, coleta dados técnicos e também informações sobre receita, cobrança, despesas, investimentos, pessoal e balanço contábil. No ciclo SINISA 2025, referente ao ano de 2024, foram previstos 69 indicadores apenas para abastecimento de água.
Isso mostra uma mudança importante: eficiência em saneamento não pode ser avaliada somente pelo que acontece dentro de uma ETA, ETE ou rede de distribuição.
Até setembro de 2026, o relatório nacional consolidado mais recente do módulo de água é o SINISA 2025, com ano-base 2024. A coleta SINISA 2026, referente a 2025, ocorreu entre maio e 3 de setembro de 2026, e o cronograma oficial prevê publicação das informações e indicadores até o fim de dezembro.
Portanto, companhias que estruturam seus próprios painéis gerenciais conseguem trabalhar com uma velocidade muito maior do que aquela permitida apenas pelos ciclos anuais de informações setoriais.
Um bom painel precisa funcionar diariamente, semanalmente e mensalmente.
Operação de água: produzir é apenas o começo
Entre todos os indicadores de saneamento, perdas de água continuam sendo um dos exemplos mais claros de como um único número pode esconder diferentes problemas.
O SINISA 2025 apontou que 39,5% do volume produzido foi perdido na distribuição, considerando os dados consolidados do ano-base 2024. O percentual envolve perdas reais, como vazamentos, e perdas aparentes, relacionadas a submedição, fraudes, ligações clandestinas e falhas cadastrais.
Por isso, acompanhar somente “percentual de perdas” pode ser insuficiente.
A Norma de Referência nº 15/2025 da ANA avança justamente nessa direção. Ela determina o uso de balanço hídrico padronizado e prevê o acompanhamento separado de perdas reais e aparentes, além da evolução da macromedição e hidrometração.
Existe também uma consequência financeira e institucional. Para acesso a determinados recursos federais, a regulamentação estabelece, para o período de 2026 a 2032, referência de perdas de até 30% e 263 litros por ligação por dia. A partir de 2033, os limites passam para 25% e 216 litros por ligação/dia.
Assim, um painel de operação de água deveria observar conjuntamente perdas por ligação, perdas percentuais, continuidade, qualidade da água, macromedição, micromedição, pressão, energia por metro cúbico e ocorrência de rompimentos.
A leitura combinada é muito mais poderosa.
Uma redução aparente de perdas acompanhada de piora da continuidade, por exemplo, merece investigação. Da mesma forma, investir milhões em redução de perdas sem melhorar macromedição significa continuar tomando decisões sobre uma base de dados incompleta.
Operação de esgoto: a rede não termina na coleta
No esgotamento sanitário, um erro comum é concentrar o acompanhamento apenas em expansão da rede ou volume coletado.
Para a operação, outros indicadores de saneamento são essenciais: percentual do volume coletado efetivamente tratado, conformidade do efluente, atendimento aos padrões de DBO, extravasamentos, obstruções, disponibilidade das estações elevatórias, tempo de resposta às ocorrências e consumo energético.
A NR 9/2024 da ANA incluiu entre seus indicadores o cumprimento do padrão de DBO na saída do tratamento e a duração média dos reparos de extravasamentos.
Isso muda a lógica gerencial.
Uma ETE pode apresentar excelente eficiência laboratorial e, ao mesmo tempo, conviver com elevatórias indisponíveis e extravasamentos frequentes na rede. Nesse caso, olhar apenas para o tratamento produziria uma visão artificialmente positiva do sistema.
O indicador deve representar o processo inteiro.
Manutenção: medir somente ordens concluídas pode induzir ao erro
Uma equipe que fecha muitas ordens de serviço não necessariamente possui uma boa manutenção.
Pode significar exatamente o contrário: ativos quebrando repetidamente.
A gestão moderna precisa diferenciar manutenção corretiva, preventiva e preditiva. Entre os KPIs úteis estão MTTR — tempo médio para reparo —, MTBF — tempo médio entre falhas —, disponibilidade dos equipamentos, backlog de ordens, rompimentos por extensão de rede, manutenção preventiva executada e renovação de ativos críticos.
Essa abordagem está alinhada à evolução das normas internacionais de gestão de ativos para utilities. A atualização de 2025 da ISO 24516-1 passou a tratar explicitamente de indicadores de desempenho e requisitos de monitoramento e revisão de ativos de sistemas de abastecimento de água.
Para os gestores, existe uma pergunta particularmente útil:
Quanto da manutenção é planejada e quanto acontece porque algo já falhou?
Quando a participação das emergências cresce continuamente, normalmente também crescem horas extras, deslocamentos, peças utilizadas, indisponibilidade, riscos operacionais e insatisfação do cliente.
Comercial: faturamento e arrecadação não são a mesma coisa
A área comercial é uma das regiões onde os indicadores de saneamento mais se conectam ao resultado financeiro.
Faturamento deve ser acompanhado. Mas sozinho ele conta apenas parte da história.
Uma companhia pode aumentar o faturamento e simultaneamente deteriorar seu caixa se inadimplência, contas a receber ou evasão de receitas crescerem.
Por isso, o painel comercial precisa observar faturamento total, faturamento por economia, volume faturado, hidrometração, arrecadação, eficiência de arrecadação, inadimplência por faixa de atraso, contas a receber, recuperação de crédito, reclamações comerciais e prazo para execução de serviços.
O NewIBNET, sistema de benchmarking apoiado pelo Banco Mundial, inclui Revenue Collection, percentual de ligações medidas e resolução de reclamações entre seus 15 KPIs internacionais de utilities.
Isso demonstra algo importante: comercial não pode ser tratado apenas como área administrativa.
Medição, faturamento, arrecadação e relacionamento fazem parte da sustentabilidade operacional de uma empresa de saneamento.
Financeiro: custo é responsabilidade da companhia inteira
Talvez uma das distorções mais comuns seja considerar custo e investimento assuntos exclusivos da área financeira.
O financeiro consolida os números.
Mas grande parte dos custos é criada nos processos.
Operação decide como utiliza energia e produtos químicos. Manutenção consome contratos, equipamentos, materiais e horas de equipe. Comercial gera despesas de leitura, atendimento, cobrança e execução de serviços. Engenharia define e executa grande parcela do CAPEX. Tecnologia, pessoas, logística e jurídico também influenciam o resultado.
Por isso, indicadores como OPEX total, OPEX por metro cúbico faturado, custo por ligação, energia como percentual das despesas, CAPEX realizado versus planejado, custo por processo e retorno dos investimentos precisam chegar até os gestores responsáveis pela tomada de decisão.
O Banco Mundial trata o Operating Cost Coverage, relação entre receitas operacionais e custos operacionais, como um dos indicadores fundamentais para benchmarking de utilities. O conceito ajuda a avaliar a capacidade operacional da empresa de sustentar seus serviços.
Existe ainda uma oportunidade enorme na energia. Estudos do Banco Mundial apontam que eletricidade está entre os principais custos operacionais controláveis das utilities e que projetos de eficiência energética podem gerar reduções relevantes de consumo e despesas.
Portanto, o gerente operacional que reduz kWh por metro cúbico está também fazendo gestão financeira.
Engenharia: obra concluída não significa serviço entregue
Outro erro de gestão aparece quando o sucesso de um projeto é medido exclusivamente pela execução física ou financeira.
Uma rede pode estar concluída e ainda não gerar benefício algum se as ligações não forem ativadas.
Por isso, além do tradicional CAPEX realizado, um painel de engenharia deveria acompanhar prazo das obras, desvio de custos, custo por quilômetro implantado, custo por nova ligação, economias efetivamente conectadas e tempo entre conclusão da infraestrutura e ativação do serviço.
A pergunta muda de “quantos quilômetros foram construídos?” para:
quantos clientes passaram efetivamente a receber o serviço?
Essa diferença parece simples, mas transforma a gestão.
Pessoas: produtividade precisa caminhar com segurança
Outro grupo essencial de indicadores de saneamento envolve as pessoas.
Produtividade pode ser avaliada por economias por empregado, ordens executadas por equipe, custo de pessoal por economia ou horas produtivas. O NewIBNET, por exemplo, utiliza o número de empregados por mil ligações como indicador de comparação entre utilities.
Mas produtividade não deve avançar sacrificando segurança.
Número de acidentes, taxa de frequência, gravidade, dias perdidos, quase-acidentes e execução das ações preventivas precisam fazer parte do mesmo painel.
Capacitação também merece acompanhamento. O Relato Integrado 2025 da Sanepar mostra como indicadores corporativos podem reunir diferentes dimensões: qualidade da água, conformidade do esgoto, perdas por ligação, satisfação dos clientes e capacitação da força de trabalho aparecem lado a lado no conjunto estratégico da companhia.
Essa integração é uma boa referência porque evita que desempenho seja reduzido a apenas uma dimensão.
Jurídico e regulação: medir o risco antes de ele aparecer no resultado
Os KPIs jurídicos normalmente não fazem parte dos indicadores operacionais padronizados pela ANA.
Isso não os torna menos importantes.
Processos por número de clientes, taxa de êxito, contingências provisionadas, novas contingências, multas, penalidades regulatórias, cumprimento de obrigações e tempo de resposta aos órgãos de controle ajudam a revelar riscos que podem permanecer invisíveis durante meses ou anos.
A principal mudança de mentalidade é deixar de medir apenas “processos ganhos”.
Uma boa gestão jurídica mede também o risco evitado.
Da mesma forma, a regulação precisa estar conectada aos processos. Perdas, qualidade, continuidade, reclamações e cumprimento de metas não pertencem apenas à área regulatória; são resultados produzidos pelas áreas responsáveis pela operação.
O que Sanepar e Sabesp mostram sobre gestão por indicadores
As companhias brasileiras já oferecem exemplos importantes dessa visão integrada.
No Relato Integrado 2025, a Sanepar apresentou entre seus indicadores estratégicos 99,91% de conformidade ao padrão de potabilidade, perda de 222,71 litros por ligação/dia e 80,5% de satisfação do cliente externo. O painel também inclui indicadores relacionados ao esgoto, pessoas e aspectos socioambientais.
A leitura relevante não está apenas nos números individuais. Está no fato de que qualidade, clientes, operação, pessoas e finanças aparecem dentro da mesma estrutura de gestão.
Na Sabesp, o relatório anual referente a 2025 informa índice de perdas na distribuição de 30,5%. Já em 2026, a companhia continuou relacionando transformação operacional, investimentos, atendimento ao cliente e resultado financeiro. No primeiro semestre de 2026, o CAPEX informado chegou a R$ 7,458 bilhões.
Esses exemplos mostram que os indicadores de saneamento ganham valor quando deixam de pertencer apenas a departamentos e passam a orientar a estratégia.
O que o mundo está fazendo
Internacionalmente, a tendência é semelhante.
O NewIBNET trabalha atualmente com um conjunto de 15 KPIs que inclui continuidade, abastecimento 24 horas por dia, água não faturada, bloqueios em redes de esgoto, percentual de esgoto coletado e tratado, arrecadação, medição, reclamações, qualidade da água, cobertura de custos operacionais e produtividade de pessoal. Além disso, avalia práticas de gestão nas áreas comercial, operacional, financeira, recursos humanos, clima, estratégia e integridade.
Na Inglaterra e no País de Gales, a Ofwat avalia simultaneamente perdas, interrupções do abastecimento, extravasamentos internos, poluição, saúde dos ativos, satisfação dos clientes e desempenho financeiro das companhias.
O relatório de desempenho 2024-25 mostra exatamente por que essa visão multidimensional é necessária: o setor apresentou melhorias em perdas e inundações internas de esgoto em várias empresas, mas registrou aumento de incidentes de poluição e queda da satisfação dos clientes.
Ou seja: uma companhia pode melhorar um indicador e piorar como empresa.
Essa talvez seja uma das principais lições para o saneamento brasileiro.
O painel da diretoria não precisa ter 100 indicadores
Uma empresa pode acompanhar centenas de indicadores nos processos.
A diretoria, entretanto, precisa de poucos.
Um painel executivo poderia combinar continuidade do abastecimento, qualidade da água, eficiência do tratamento de esgoto, perdas, disponibilidade de ativos, faturamento, arrecadação, OPEX por metro cúbico, experiência do cliente e segurança.
Mas cada número deveria trazer quatro informações adicionais: resultado atual, meta, tendência e responsável.
Sem isso, há apenas informação.
Com isso, começa a existir gestão.
Também é fundamental permitir o desdobramento. Se o indicador corporativo de perdas piorar, o gestor precisa conseguir chegar aos distritos de medição, pressões, vazamentos, fraudes, hidrômetros e volumes macromedidos que explicam o resultado.
O mesmo vale para faturamento, reclamações, OPEX ou extravasamentos.
O indicador executivo deve ser a porta de entrada para a causa.
O que pode dar errado
O maior risco não é ter poucos indicadores. É possuir muitos indicadores ruins.
Um KPI pode induzir comportamentos inadequados quando é analisado sozinho.
Cobrar redução de tempo médio de atendimento pode incentivar encerramento prematuro de serviços. Cobrar apenas quantidade de ordens executadas pode aumentar retrabalho. Cobrar somente redução de custos pode adiar manutenção necessária. Cobrar apenas execução de CAPEX pode incentivar obras sem priorização adequada.
Por isso, bons indicadores de saneamento precisam ser balanceados.
Velocidade deve vir acompanhada de qualidade.
Custo deve ser analisado com confiabilidade.
Faturamento precisa conversar com arrecadação.
Obra precisa conversar com cliente conectado.
Produtividade precisa conversar com segurança.
Lições para quem trabalha no saneamento
Para o profissional, a principal oportunidade talvez não esteja em decorar fórmulas de indicadores, mas em aprender a interpretar relações entre eles.
Um gestor comercial que entende perdas aparentes pode ajudar a operação. Um engenheiro que compreende arrecadação pode priorizar melhor investimentos. Um gerente de manutenção que conhece o custo de indisponibilidade consegue defender renovação de ativos. Um profissional de atendimento que identifica crescimento de reclamações pode antecipar um problema operacional.
É nesse ponto que os indicadores de saneamento deixam de ser responsabilidade de uma área de planejamento e se tornam linguagem comum da empresa.
Os profissionais mais preparados para o futuro do setor provavelmente serão aqueles capazes de conectar operação, cliente, dinheiro, ativos, regulação e dados.
Conclusão
A evolução regulatória brasileira, o SINISA e os modelos internacionais de benchmarking apontam na mesma direção: saneamento será cada vez mais gerido por evidências.
Mas quantidade de dados não garante qualidade de decisão.
Os melhores indicadores de saneamento são aqueles que ajudam a compreender causas, antecipar riscos, priorizar recursos e transformar atividade em resultado.
Produzir mais água não basta se as perdas aumentarem. Construir rede não basta se ninguém se conectar. Faturar mais não basta se a arrecadação cair. Concluir muitas manutenções não basta se o mesmo equipamento continuar falhando.
No fim, um bom painel precisa responder a uma pergunta simples:
a companhia está transformando seus ativos, pessoas, investimentos e conhecimento em um serviço melhor para o cliente?
É essa resposta — e não a quantidade de gráficos exibidos em uma reunião — que diferencia medir de realmente gerir.
Fontes e referências
ANA — Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico
Resolução ANA nº 211/2024 — Norma de Referência nº 9/2024: indicadores operacionais de água e esgoto.
19 de setembro de 2024.
Acessar a Resolução nº 211/2024
ANA — Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico
Resolução ANA nº 275/2025 — Norma de Referência nº 15/2025: redução e controle de perdas de água.
18 de dezembro de 2025.
Acessar a Resolução nº 275/2025
Ministério das Cidades — SINISA
Relatório dos Serviços de Abastecimento de Água — SINISA 2025, ano de referência 2024.
Publicado em julho de 2026.
Acessar o relatório SINISA 2025
Ministério das Cidades — SINISA
Área do Prestador — calendário e procedimentos da coleta SINISA 2026.
Acessar informações do SINISA 2026
Sanepar — Companhia de Saneamento do Paraná
Relato Integrado 2025.
Publicado em 2026.
Acessar o Relato Integrado 2025
Sabesp
Annual Report 2025 — Form 20-F apresentado à SEC.
29 de abril de 2026.
Acessar o Form 20-F da Sabesp
World Bank — NewIBNET / International Water Association
2025 Data Pioneers in Water Utilities — 15 Key Performance Indicators.
2025.
Acessar os indicadores NewIBNET
World Bank
The IBNET Water Supply and Sanitation Performance Blue Book.
Acessar o estudo do Banco Mundial
Ofwat — Water Services Regulation Authority
Water Company Performance Report 2024-25.
Publicado em 2026.
Acessar o relatório da Ofwat
ISO — International Organization for Standardization
ISO 24516-1:2016/Amd 1:2025 — Performance indicators and requirements for monitoring and review.
Setembro de 2025.
Acessar a referência ISO 24516-1
