O bom gestor de saneamento não administra apenas sua área
Uma companhia pode possuir engenheiros experientes, bons operadores, sistemas modernos, equipes comerciais estruturadas e milhões ou bilhões de reais em ativos — e ainda assim apresentar resultados abaixo do potencial. A diferença frequentemente está menos na existência desses recursos e mais na capacidade de integrá-los. É exatamente nesse ponto que a gestão no saneamento passa a ser uma competência estratégica.
O referencial Effective Utility Management, atualizado em 2024 pela Agência de Proteção Ambiental dos Estados Unidos (EPA) com participação de organizações como American Water Works Association, Water Environment Federation e Water Research Foundation, propõe que uma utility seja observada por dez dimensões simultâneas. Entre elas estão experiência do cliente, resiliência, viabilidade financeira, infraestrutura, eficiência operacional, desempenho regulatório, pessoas, recursos hídricos e relacionamento com stakeholders. O modelo acrescenta cinco mecanismos de gestão: liderança, medição, planejamento estratégico, gestão do conhecimento e melhoria contínua.
O recado para gestores brasileiros é relevante: uma companhia de saneamento não melhora de forma sustentável quando cada departamento otimiza apenas o próprio indicador.
Perdas podem depender de operação, manutenção, macromedição, micromedição, cadastro e combate a irregularidades. Arrecadação depende de faturamento correto, atendimento, capacidade de pagamento do cliente e estratégia comercial. A experiência do usuário pode deteriorar mesmo com indicadores hidráulicos tecnicamente satisfatórios se a comunicação, o atendimento ou a recuperação do pavimento falharem.
Portanto, ter sucesso como gestor significa entender as conexões.
Gestão no saneamento está ficando cada vez mais mensurável
No Brasil, essa discussão deixou de ser apenas uma boa prática gerencial.
A Norma de Referência nº 9/2024 da Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico (ANA) estruturou indicadores operacionais nacionais relacionados à cobertura, atendimento, perdas de água, qualidade da água, tratamento de esgoto e intermitência. Também estabeleceu indicadores de nível II envolvendo micromedição, macromedição, tempo de reparo de extravasamentos e reclamações dos clientes.
Isso altera a lógica da gestão no saneamento. Indicadores deixam de ser apenas ferramentas internas de acompanhamento e passam a integrar uma arquitetura mais ampla de regulação, planejamento, contratos e avaliação da prestação.
Além disso, o SINISA — Sistema Nacional de Informações em Saneamento Básico — substituiu a partir de 2024 o ciclo histórico de coleta do SNIS e passou a organizar nacionalmente informações prestadas por titulares e prestadores. O sistema tem fundamento no art. 53 da Lei nº 11.445/2007.
Em outras palavras: a capacidade de produzir informação confiável, interpretá-la e transformá-la em decisão tende a separar cada vez mais organizações eficientes de organizações que apenas acumulam dados.
1. Enxergar a empresa como sistema, não como departamentos
Um dos erros mais comuns na gestão no saneamento é tratar problemas complexos como se pertencessem exclusivamente à estrutura organizacional onde apareceram.
Uma conta errada pode ser classificada como problema comercial. Entretanto, sua origem pode estar no hidrômetro, na leitura, no cadastro, na parametrização tarifária, na integração entre sistemas ou até no processo operacional que alterou o perfil de consumo.
Da mesma forma, uma reclamação de falta d’água chega ao atendimento, mas provavelmente será resolvida pela operação. Uma ocorrência de água não contabilizada pode exigir atuação simultânea de controle de perdas, cadastro, fiscalização, manutenção e gestão comercial.
O EPA recomenda uma visão de 360 graus da utility justamente para evitar que a organização passe de um “problema do dia” para outro sem construir melhoria estrutural.
Na prática, o gestor precisa fazer uma pergunta antes de cobrar qualquer área:
Quais processos anteriores e posteriores influenciam este resultado?
Essa pergunta simples evita uma quantidade significativa de decisões equivocadas.
2. Administrar por evidência, e não por percepção
O gestor experiente desenvolve intuição. O problema surge quando a intuição substitui o diagnóstico.
O Effective Utility Management define a medição como uma das bases da melhoria de gestão porque ajuda a concentrar atenção, estabelecer expectativas, criar accountability, apoiar decisões e comunicar resultados. O documento também distingue indicadores antecedentes, indicadores de resultado e indicadores que combinam variáveis para antecipar comportamentos.
Essa diferença é particularmente importante.
Número de rompimentos ocorridos é um indicador de resultado. Alteração de pressão, aumento de falhas repetitivas, idade da rede e crescimento das ordens de manutenção podem, quando combinados, antecipar problemas futuros.
Reclamações contabilizam o que já aconteceu. Mas aumento do tempo médio das ordens de serviço, backlog e reincidência podem indicar que novas reclamações estão a caminho.
Uma boa gestão no saneamento não precisa necessariamente de centenas de KPIs. Precisa de indicadores que respondam perguntas relevantes.
O gestor deve conseguir identificar rapidamente o que melhorou, o que piorou, onde ocorreu a mudança, qual a provável causa, quem é responsável pelo processo e qual será a próxima ação.
Dashboard sem essa disciplina é apenas apresentação visual.
3. Sair do gabinete e compreender o processo real
Existem problemas que nenhuma planilha explica completamente.
Uma produtividade baixa de determinada equipe pode resultar de dimensionamento inadequado, deslocamentos excessivos, materiais indisponíveis, falhas de programação, sistemas lentos, baixa capacitação ou simplesmente de uma composição de serviço incompatível com a realidade encontrada em campo.
É por isso que uma boa gestão no saneamento combina análise de dados com presença operacional.
O gestor não precisa executar cada atividade da equipe. Mas precisa conhecer suficientemente bem o processo para distinguir uma justificativa legítima de uma ineficiência evitável.
Visitar ETA, ETE, elevatórias, reservatórios, áreas de intermitência, redes críticas, equipes de leitura, serviços de corte e religação, atendimento e grandes clientes cria uma compreensão que dificilmente surge em reuniões.
O campo não substitui o indicador. Ele explica o indicador.
4. Transformar pessoas em capacidade organizacional
Utilities dependem de conhecimento técnico acumulado durante décadas.
Operadores experientes reconhecem alterações pelo ruído de um equipamento. Técnicos conhecem regiões onde redes rompem repetidamente. Profissionais comerciais identificam padrões de fraude. Equipes de atendimento percebem antes dos dashboards quando determinado problema começa a crescer.
Se esse conhecimento permanecer apenas na memória das pessoas, a empresa possui experiência — mas não necessariamente capacidade institucional.
O EPA coloca desenvolvimento da força de trabalho e gestão do conhecimento no centro do desempenho das utilities. O modelo recomenda documentação de processos, procedimentos operacionais, transferência de conhecimento, desenvolvimento de competências e planejamento sucessório.
Esse ponto merece atenção especial dos gestores.
Uma equipe excessivamente dependente de uma pessoa tecnicamente extraordinária possui simultaneamente um grande ativo e um grande risco.
O sucesso da gestão no saneamento passa por transformar conhecimento individual em conhecimento organizacional.
5. Enxergar a companhia pelos olhos do cliente
Uma companhia pode enxergar pressão, vazão, tempo de atendimento, faturamento, indicadores regulatórios e quilômetros de rede.
O cliente enxerga outra realidade.
Ele quer saber se haverá água na torneira, se sua conta está correta, se o vazamento será resolvido, se o atendimento funcionará e se a rua será devidamente recuperada depois da intervenção.
Essa diferença parece simples, mas muda profundamente as prioridades.
O Effective Utility Management trata experiência e satisfação do cliente como um dos dez atributos fundamentais de uma utility eficaz e recomenda serviços confiáveis, comunicação adequada, coleta de feedback e capacidade de resposta.
A ANA também incorporou reclamações de abastecimento de água e de esgotamento sanitário ao conjunto de indicadores de nível II da NR nº 9/2024.
Isso transforma reclamações em algo muito maior do que uma questão de atendimento.
Uma concentração territorial de reclamações pode revelar baixa pressão, extravasamentos, falhas de manutenção ou comunicação inadequada.
Revisões recorrentes de fatura podem revelar problema de leitura, cadastro ou parametrização.
Clientes são, em muitos casos, sensores distribuídos pela operação.
6. Entender onde a companhia ganha e perde dinheiro
A sustentabilidade financeira não pertence apenas à diretoria financeira.
Entre a água produzida e o dinheiro recebido existe uma longa cadeia.
Água é captada, tratada, distribuída, medida, faturada e finalmente arrecadada. Em cada etapa podem existir perdas.
Vazamentos reduzem eficiência física. Fraudes e ligações clandestinas provocam perdas aparentes. Hidrômetros subdimensionados ou envelhecidos podem gerar submedição. Cadastro incorreto compromete faturamento. Erros de leitura geram retrabalho. Inadimplência transforma receita faturada em caixa não recebido.
O Water Utility Turnaround Framework, do Banco Mundial, associa recuperação do desempenho de utilities a aspectos operacionais, comerciais, financeiros, de recursos humanos e governança, reforçando que sustentabilidade não resulta de uma única área.
Para o gestor, a principal mudança de mentalidade é compreender que produtividade, perdas e qualidade do cadastro também são temas econômicos.
Toda decisão operacional possui impacto financeiro — mesmo quando ele não aparece imediatamente no orçamento da área.
7. Gerenciar ativos antes que eles gerenciem a emergência
Bombas, adutoras, redes, estações elevatórias, reservatórios, ETA, ETE, equipamentos elétricos, automação e sistemas de informação formam uma infraestrutura que precisa funcionar continuamente.
Esperar o ativo falhar para decidir o que fazer é uma estratégia cara.
A ISO 55001:2024 estabelece requisitos internacionais para sistemas de gestão de ativos e enfatiza equilíbrio entre desempenho, risco e gastos durante o ciclo de vida. A norma é aplicável a utilities e outras organizações intensivas em ativos.
Na prática, uma boa gestão no saneamento deve saber quais ativos são críticos, quais não possuem redundância, quais apresentam maior probabilidade de falha e quais consequências seriam geradas por sua indisponibilidade.
Isso muda a lógica de investimento.
Em vez de priorizar apenas equipamentos deteriorados, pode ser necessário priorizar ativos cuja falha gere maior impacto sobre população, receita, meio ambiente ou segurança.
Gestão de ativos, portanto, não é simplesmente manutenção sofisticada. É gestão de risco aplicada à infraestrutura.
8. Aprender a liderar além dos limites da empresa
Poucos setores dependem tanto de articulação institucional quanto o saneamento.
Prefeituras, agências reguladoras, governos estaduais, órgãos ambientais, financiadores, comunidades, Ministério Público, grandes consumidores e usuários podem influenciar investimentos, contratos, tarifas, obras e prioridades.
No Brasil, essa competência ficará ainda mais relevante à medida que se aproxima o horizonte das metas de universalização.
A Norma de Referência nº 8/2024 da ANA considera como referência para 31 de dezembro de 2033 cobertura e atendimento de 99% dos domicílios com água potável e 90% com coleta e tratamento de esgoto. A própria norma exige acompanhamento por indicadores.
Isso significa que a gestão no saneamento também exige capacidade de explicar resultados, investimentos e riscos para públicos que não possuem formação técnica.
Resultado mal comunicado pode parecer ausência de resultado.
Como companhias brasileiras estão estruturando essa transformação
A experiência da Sanepar oferece um exemplo interessante de institucionalização do planejamento.
A companhia possui formalmente um Comitê de Planejamento Integrado, cujo regimento prevê reuniões ordinárias pelo menos mensais e atribui às áreas responsáveis a elaboração de diretrizes, comunicação e acompanhamento das ações na organização. Em dezembro de 2025, o Conselho de Administração aprovou o Plano de Negócios para o ciclo 2026–2030 após análise de cenários e premissas pelo Comitê de Planejamento Integrado.
Além disso, o Relato Integrado 2025 da Sanepar apresenta como visão uma operação de alta performance apoiada por resiliência, tecnologia, integração de dados e inteligência, com o conceito “Sanepar 5.0” associado à gestão de ativos e à experiência dos clientes.
Não significa que exista um modelo único a ser copiado. A lição gerencial está na estrutura: planejamento deixa de ser documento anual e passa a integrar governança, investimentos, dados, riscos e execução.
Outro exemplo brasileiro aparece na plataforma Utilities for Climate, do Banco Mundial e IFC. O programa informa ter apoiado a Sabesp por meio de financiamentos e mobilização de recursos totalizando aproximadamente US$ 1,1 bilhão para iniciativas como Integra Tietê e despoluição do Rio Pinheiros, além de assistência relacionada à redução de água não faturada e gestão sustentável do lodo. Os projetos citados pelo Banco Mundial têm previsão de beneficiar mais de 3,8 milhões de pessoas até 2029.
O aprendizado é importante: capital, eficiência operacional e capacidade gerencial precisam caminhar juntos. Investimento por si só não produz transformação.
O que utilities internacionais ensinam sobre gestão
O Banco Mundial vem trabalhando com essa ideia de forma bastante estruturada.
O programa Utility of the Future utiliza uma avaliação ampla de processos da organização, seguida de planos de ação de curto prazo e visão estratégica de longo prazo. A abordagem coloca os profissionais da própria utility no centro do diagnóstico e da implementação, justamente para reduzir o risco de planos produzidos por consultores que desaparecem quando termina o contrato. O programa já foi aplicado em mais de 100 utilities de mais de 40 países.
Um caso aparentemente simples ilustra bem o princípio.
Na unidade de esgotamento sanitário de Siem Reap, no Camboja, a aplicação do programa levou à revisão do processo de faturamento. Em menos de 50 dias, um fluxo que antes dependia de três assinaturas gerenciais foi digitalizado e simplificado, com expectativa de faturar clientes dentro do prazo e melhorar sustentabilidade financeira.
Não foi necessária uma obra bilionária.
Foi necessário redesenhar um processo.
Essa talvez seja uma das oportunidades menos percebidas no saneamento: existem ganhos relevantes escondidos dentro da própria forma de trabalhar.
O que pode dar errado na gestão no saneamento
Há um padrão recorrente em organizações de infraestrutura: confundir iniciativa com transformação.
Implantar um dashboard não cria automaticamente uma cultura orientada a dados.
Comprar sensores não resolve perdas se ninguém agir sobre os alertas.
Criar uma central de atendimento digital não melhora a experiência do usuário se a ordem de serviço continuar atrasada.
Elaborar um planejamento estratégico não altera resultado se orçamento, contratos e metas continuarem desconectados dele.
Criar indicadores demais também pode piorar a gestão.
O EPA alerta para a necessidade de medidas claramente definidas, responsáveis pelos dados e processos de avaliação e resposta.
O indicador deve levar a uma conversa.
A conversa deve levar a uma decisão.
A decisão precisa gerar ação.
E a ação precisa ser novamente medida.
Sem fechar esse ciclo, a organização apenas produz relatórios.
O que gestores devem fazer diferente
Uma rotina madura de gestão no saneamento pode começar por perguntas relativamente simples.
O gestor conhece os poucos indicadores realmente críticos de sua área? Sabe qual piorou e qual foi a causa? Existe um responsável claro pelo plano de correção? A equipe conhece suas prioridades? O gestor visitou recentemente o processo sobre o qual cobra desempenho? As reclamações recorrentes estão sendo analisadas como causa-raiz? Há ativos críticos sem redundância? Existe dependência excessiva de conhecimento concentrado em poucas pessoas? Os resultados conseguem ser explicados de maneira simples para diretoria, clientes, regulador ou prefeitura?
Essas perguntas revelam a diferença entre administrar tarefas e administrar desempenho.
Lições para profissionais de saneamento
A maior lição dessa discussão é que carreiras no setor também estão mudando.
Conhecimento técnico continua essencial. Entretanto, o profissional que pretende assumir posições de liderança precisa ampliar sua capacidade de análise de dados, planejamento, finanças, comunicação, negociação, experiência do cliente e gestão de pessoas.
O setor continuará precisando de bons especialistas.
Mas também precisará cada vez mais de profissionais capazes de conectar especialistas.
É justamente nesse espaço que a gestão no saneamento ganha importância.
O gerente de operação precisa compreender impacto comercial.
O gerente comercial precisa compreender hidráulica e disponibilidade do sistema.
Engenharia precisa entender experiência do cliente.
Tecnologia precisa compreender processos de campo.
Finanças precisam dialogar com gestão de ativos.
E a liderança precisa fazer essas interfaces funcionarem.
Conclusão: sucesso gerencial é reduzir a dependência do improviso
Ter sucesso como gestor de uma companhia de saneamento não significa eliminar problemas. Sistemas de água e esgoto são complexos, operam continuamente, envelhecem, sofrem influência climática e atendem milhões de pessoas.
Problemas existirão.
A diferença está na frequência com que a organização é surpreendida por eles.
Uma gestão no saneamento madura transforma conhecimento em processo, dados em decisão, reclamação em aprendizado, manutenção em gestão de risco, planejamento em execução e pessoas em capacidade institucional.
É isso que diferencia organizações que vivem reagindo de organizações que conseguem antecipar.
No futuro do saneamento, tecnologia será importante. Investimento será indispensável. Regulação será cada vez mais baseada em indicadores.
Mas nenhum desses elementos produz resultado sozinho.
No centro continuará existindo uma variável decisiva: a qualidade da gestão capaz de conectar pessoas, processos, ativos, clientes, dados e propósito em torno do mesmo resultado.
Fontes e referências
U.S. Environmental Protection Agency — EPA / parceiros do setor de água
Effective Utility Management: A Primer for Water Sector Utilities — 2024
2024
Acessar o documento oficial
Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico — ANA
Resolução ANA nº 211/2024 — Norma de Referência nº 9/2024: indicadores operacionais
19 de setembro de 2024
Acessar a Resolução ANA nº 211/2024
Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico — ANA
Resolução ANA nº 192/2024 — Norma de Referência nº 8/2024: universalização
8 de maio de 2024
Acessar a Resolução ANA nº 192/2024
Ministério das Cidades
Sistema Nacional de Informações em Saneamento Básico — SINISA
Atualizado em 2026
Acessar o SINISA
Banco Mundial
Water Utility Turnaround Framework: A Guide for Improving Performance
1º de novembro de 2018
Acessar o estudo do Banco Mundial
Banco Mundial
Utility of the Future — Taking Water and Sanitation Utilities Beyond the Next Level 4.0
18 de novembro de 2024
Acessar a metodologia Utility of the Future 4.0
Banco Mundial
Utility of the Future — resultados, metodologia e casos de utilities
Acessar o programa Utility of the Future
Banco Mundial — catálogo de conhecimento para o setor de água
Water for People — Utility of the Future, Digital Water, Utilities for Climate e outros programas
Consultado em setembro de 2026
Acessar o catálogo do Banco Mundial
International Organization for Standardization — ISO
ISO 55001:2024 — Asset management — Asset management system — Requirements
Julho de 2024
Acessar a página oficial da ISO 55001:2024
Sanepar — Companhia de Saneamento do Paraná
Relato Integrado 2025
31 de dezembro de 2025
Acessar a Central de Downloads da Sanepar
Sanepar — Companhia de Saneamento do Paraná
Regimento Interno do Comitê de Planejamento Integrado
2025
Acessar o documento do Comitê de Planejamento Integrado
