A nova governança da Copasa começa com uma mudança que vai muito além da posse de um novo diretor-presidente. A Assembleia Geral Extraordinária realizada em 28 de setembro de 2026 definiu um novo Conselho de Administração, aprovou mudanças estatutárias e abriu caminho para uma Diretoria Executiva liderada por Augusto Dantas Borges. O movimento conclui uma etapa da transformação societária iniciada com a desestatização da companhia.
O tamanho do desafio ajuda a entender por que essa alteração interessa a engenheiros, operadores, profissionais comerciais, regulatórios e gestores. O programa de investimentos divulgado pela Copasa prevê R$ 3,1 bilhões em 2026, R$ 3,9 bilhões em 2027, R$ 4,8 bilhões em 2028, R$ 4,7 bilhões em 2029 e R$ 4,5 bilhões em 2030. Somados, são R$ 21 bilhões em cinco anos, sem considerar capitalizações.
A questão, portanto, não é apenas quem ocupa a presidência. É como a nova governança da Copasa pretende converter capital, contratos, conhecimento técnico e pressão regulatória em obras entregues, menos perdas, maior cobertura de esgoto, qualidade do serviço e melhor experiência para milhões de clientes.
O que aconteceu na Copasa
O novo Conselho de Administração possui nove integrantes. Tinn Freire Amado assumiu a presidência e Leonardo da Silva Lucas Tavares de Lima, a vice-presidência. Cinco dos nove conselheiros são classificados pela companhia como independentes: Bruno Magalhães e Silva, Denis Jungerman, Gustavo de Andrade Miranda, José Formoso Martinez e Ralph Gustavo Rosenberg.
Na Diretoria Executiva, Augusto Dantas assumiu a presidência. Marília Carvalho de Melo passou a responder por Relações Institucionais e Sustentabilidade e também por Regulação; Adriano Rudek de Moura permanece em Finanças e Relações com Investidores; Cleyson Jacomini segue na área Comercial; Herbert Arnaud Dantas responde por Operações e Engenharia; Marcos Horta por Gente e Gestão; e Gustavo Coelho por Serviços Corporativos.
Há uma mensagem organizacional importante nessa composição: operação, engenharia, comercial, regulação, finanças, pessoas e serviços corporativos permanecem como eixos claramente identificáveis. Para uma utility desse porte, a qualidade da integração entre essas áreas poderá ser tão importante quanto a estratégia definida pelo Conselho.
Quem é Augusto Dantas — e por que sua trajetória importa
Augusto Dantas é engenheiro eletricista formado pela PUC Minas e possui uma longa trajetória no Grupo Equatorial. Ingressou no grupo em 2008 como executivo de grandes clientes da Equatorial Maranhão e posteriormente ocupou posições de liderança em negócios de energia e saneamento. Também presidiu simultaneamente a Companhia de Eletricidade do Amapá e a Companhia de Saneamento do Amapá, tornando-se um executivo com experiência em modelo multi-utilities.
Esse histórico é particularmente relevante para profissionais das áreas comercial e de perdas. Antes de ocupar presidências, Dantas passou por funções relacionadas a grandes clientes, gestão comercial e combate às perdas no setor elétrico. Embora água e energia possuam diferenças técnicas e regulatórias relevantes, existem pontos de convergência: medição, cadastro, inadimplência, fraude, gestão de ativos distribuídos, atendimento, faturamento, produtividade de equipes de campo e uso intensivo de dados.
Isso não significa que práticas do setor elétrico possam simplesmente ser copiadas para o saneamento. Significa, porém, que a nova governança da Copasa chega com experiência gerencial oriunda de utilities sujeitas a regulação, metas de eficiência e necessidade permanente de execução de investimentos.
A mudança societária é maior do que a troca de presidente
A estrutura acionária ajuda a entender o que está acontecendo.
Após a oferta realizada em junho, a Gerais Saneamento, veículo ligado à Equatorial, passou a deter 30% da Copasa. Fundos sob gestão da Perfin possuem 20,11%, o Estado de Minas Gerais ficou com 5,03%, incluindo a ação preferencial especial, e os demais acionistas concentram 44,58% do capital.
A oferta secundária distribuiu 171,1 milhões de ações que pertenciam ao Estado pelo preço de R$ 49,03 por ação. A operação foi estruturada sem emissão primária de ações. Esse detalhe é fundamental para interpretar corretamente a transação: o dinheiro obtido com a venda das ações não equivale a uma injeção direta desses recursos no caixa operacional da Copasa. A aceleração dos investimentos dependerá da capacidade financeira da própria companhia, de geração de caixa, financiamentos, mercado de capitais e disciplina na alocação de recursos.
É justamente nesse ponto que governança deixa de ser um conceito abstrato.
Um programa de R$ 21 bilhões exige projetos maduros, licenciamento, desapropriações, contratações, fiscalização, gestão de fornecedores, engenharia, suprimentos e capacidade de execução simultânea em centenas de municípios.
A Golden Share mantém poderes específicos para Minas Gerais
Mesmo após a desestatização, o Estado mantém uma ação preferencial de classe especial, a chamada Golden Share.
O estatuto aprovado em 28 de setembro assegura ao Estado poder de veto sobre alterações da denominação ou sede da Copasa e sobre mudanças no limite estatutário de exercício de direitos de voto. O estatuto estabelece ainda que nenhum acionista ou grupo de acionistas pode exercer direitos de voto superiores a 45% do capital votante.
Além disso, a Golden Share assegura ao Estado o direito de eleger separadamente um integrante do Conselho de Administração e um membro do Conselho Fiscal, com respectivo suplente.
Trata-se, portanto, de uma estrutura em que a alteração do controle estatal não elimina completamente instrumentos específicos de representação institucional.
O verdadeiro teste será operacional
A Copasa não inicia essa fase a partir do zero.
No segundo trimestre de 2026, a companhia registrou aproximadamente R$ 1,95 bilhão de receita líquida de água, esgoto e resíduos, alta de 8,9% sobre o mesmo período de 2025. O EBITDA ajustado atingiu R$ 762,1 milhões, crescimento de 11,7%. O lucro líquido ajustado foi de R$ 275,5 milhões.
No primeiro semestre, os investimentos chegaram a aproximadamente R$ 1,5 bilhão, 27% acima do período equivalente de 2025.
No lado operacional, a base consolidada alcançou 5,812 milhões de economias de água e 4,328 milhões de economias de esgoto no segundo trimestre. O volume medido de esgoto cresceu 3,6% sobre o 2T25, enquanto o de água avançou 1%.
Ao fim de 2025, a própria companhia informava cobertura superior a 99% para água e 80,1% para esgotamento sanitário em sua área considerada. Portanto, o principal espaço de expansão de cobertura permanece especialmente no esgoto.
E cobertura, sozinha, não encerra o desafio. Há necessidade de coleta efetiva, tratamento adequado, adesão dos imóveis às redes disponíveis, controle de perdas, continuidade do abastecimento, eficiência energética e qualidade percebida pelo cliente.
A regulação muda a definição de “eficiência”
Uma das leituras mais importantes para profissionais é que eficiência em saneamento não pode significar simplesmente redução de despesas.
A terceira revisão tarifária da Arsae-MG estabeleceu o ciclo tarifário 2026-2029. Nesse modelo, além dos custos eficientes e da remuneração regulatória, existem mecanismos associados a produtividade e incentivos relacionados à redução de perdas, universalização da água, universalização do esgoto e qualidade dos serviços.
Isso cria uma consequência prática: cortar um custo que deteriora manutenção, atendimento, continuidade ou capacidade de expansão pode produzir economia no curto prazo e problema regulatório ou operacional posteriormente.
Para a nova governança da Copasa, a palavra-chave tende a ser produtividade: produzir mais resultado operacional por real empregado, sem comprometer qualidade, segurança ou obrigações contratuais.
O benchmark mais próximo está em São Paulo
A comparação mais direta no Brasil é a Sabesp.
A companhia paulista concluiu sua desestatização em 2024 em uma estrutura que também teve a Equatorial como investidor de referência. Atualmente, o Governo de São Paulo possui 18% e a Equatorial, 15%, além de uma base acionária pulverizada.
A Sabesp prevê aproximadamente R$ 70 bilhões de investimentos entre 2024 e 2029 e assumiu contratualmente a antecipação da universalização para 2029.
Existe ainda um mecanismo particularmente relevante: o contrato da URAE 1 prevê restrição à distribuição de dividendos em determinadas situações de descumprimento das metas e cronogramas de universalização imputáveis à companhia. Além disso, a regulação utiliza fatores associados a eficiência, qualidade e universalização.
O aprendizado não está em afirmar que o modelo paulista deva ser replicado integralmente em Minas. Os contratos, regulação e características territoriais são diferentes.
A lição está na criação de uma linha clara entre governança, capital, metas contratuais, indicadores e consequência econômica.
O que o exterior ensina sobre empresas privadas de água
O Reino Unido oferece um contraponto útil.
Na Inglaterra e no País de Gales, empresas privadas de água atuam sob intensa regulação econômica. No ciclo PR24, a Ofwat autorizou um programa setorial de aproximadamente £104 bilhões para 2025-2030. Entretanto, o acesso às receitas reguladas é acompanhado de compromissos mensuráveis de desempenho.
Entre os indicadores monitorados estão vazamentos, interrupções de abastecimento, pressão, incidentes de poluição, colapsos em redes de esgoto, consumo per capita e outros parâmetros ambientais e de atendimento. Diversos indicadores possuem incentivos financeiros relacionados à performance.
O caso britânico também mostra que propriedade privada, por si só, não garante desempenho. A própria Ofwat reconheceu problemas de performance em parte do setor e reforçou mecanismos de cobrança, acompanhamento dos investimentos e prestação de contas.
Esse talvez seja o benchmark internacional mais útil para o momento da Copasa: governança corporativa precisa terminar em resultado mensurável para o cliente e para o sistema de saneamento.
O que gestores devem observar na nova governança da Copasa
Nos próximos trimestres, alguns indicadores ajudarão a revelar se a mudança societária está efetivamente chegando à operação:
- ritmo de execução do programa de investimentos e percentual de obras entregues dentro do prazo;
- evolução das perdas de água, continuidade e eficiência energética;
- expansão de ligações, economias e tratamento de esgoto;
- produtividade das equipes operacionais e comerciais;
- inadimplência, recuperação de receitas e qualidade da medição;
- indicadores de atendimento, reclamações, prazos de serviços e satisfação dos clientes;
- renovação das concessões e cumprimento das metas municipais;
- evolução do endividamento diante do ciclo de investimentos;
- capacidade de integrar engenharia, operação, comercial, regulação e relacionamento com municípios.
Esses indicadores são mais úteis do que discursos genéricos sobre eficiência.
Um ponto especialmente importante para a área comercial
Mudanças desse porte costumam ser associadas principalmente a grandes obras. Entretanto, parte relevante do resultado econômico da universalização acontece depois da obra.
Uma rede de esgoto implantada que não conquista adesão dos imóveis produz resultado ambiental, operacional e financeiro abaixo do potencial. Uma ligação de água sem medição adequada amplia o ativo, mas pode não melhorar a receita. Uma troca de hidrômetro sem análise de consumo, cadastro e anomalias perde parte do valor comercial.
Na nova fase, operações como micromedição, combate às perdas aparentes, cobrança, relacionamento com grandes consumidores, recuperação de inativos, canais digitais e gestão de dados tendem a ter impacto direto sobre a capacidade de financiar investimentos futuros.
Engenharia constrói capacidade. Operação entrega disponibilidade. A gestão comercial transforma parte dessa infraestrutura em sustentabilidade econômica.
Pessoas serão uma variável crítica
Mudanças de governança frequentemente concentram a atenção em organogramas, mas grandes utilities não são transformadas apenas no gabinete da presidência.
A Copasa atende aproximadamente 11,9 milhões de pessoas com abastecimento de água e cerca de 8,8 milhões também com esgotamento sanitário. A escala significa milhares de decisões cotidianas envolvendo tratamento, manutenção, leitura, faturamento, obras, laboratório, atendimento, fiscalização e gestão contratual.
Nesse ambiente, conhecimento acumulado pelas equipes locais possui valor econômico.
Um programa agressivo de transformação que ignore conhecimento operacional pode aumentar riscos. Por outro lado, preservar processos apenas porque sempre foram executados da mesma maneira pode impedir ganhos de produtividade.
O desafio gerencial está exatamente no equilíbrio entre experiência técnica e mudança de método.
Universalização continua sendo a régua final
O Novo Marco Legal estabelece como referência nacional atendimento de 99% da população com água potável e 90% com coleta e tratamento de esgoto até o fim de 2033. A Norma de Referência nº 8/2024 da ANA detalha indicadores e critérios para monitoramento dessas metas.
Por isso, independentemente do modelo acionário, a Copasa continuará sendo avaliada por resultados concretos.
Quantas pessoas passaram a receber água regularmente?
Quantos imóveis passaram efetivamente a ter esgoto coletado e tratado?
As perdas diminuíram?
O serviço tornou-se mais confiável?
Os investimentos previstos foram realmente executados?
A experiência do cliente melhorou?
Essas perguntas são muito mais importantes para o saneamento do que simplesmente verificar quem ocupa cada cadeira do Conselho.
Conclusão: a nova governança da Copasa será medida na rua
A escolha de Augusto Dantas e a composição do novo Conselho encerram uma etapa societária, mas iniciam uma etapa operacional muito mais difícil.
A nova governança da Copasa terá de administrar simultaneamente um programa bilionário de investimentos, compromissos de universalização, pressão por eficiência, regulação tarifária, relacionamento com municípios, expectativas de acionistas e a responsabilidade de prestar um serviço essencial.
O benchmark da Sabesp mostra como metas, regulação e investimentos podem ser reorganizados depois de uma mudança societária. O caso britânico mostra algo igualmente relevante: capital privado e novos modelos de governança não substituem metas, fiscalização e prestação de contas.
Para quem trabalha no saneamento, essa talvez seja a principal lição.
Uma transformação empresarial só se torna uma transformação do saneamento quando chega à estação, à rede, ao ramal, ao hidrômetro, à conta, ao atendimento e, finalmente, à casa do cliente.
É nesse nível que a nova governança da Copasa deverá ser acompanhada nos próximos anos.
Fontes e referências
Copasa — Companhia de Saneamento de Minas Gerais
Copasa conclui Assembleia Geral, elege Conselho de Administração e anuncia Augusto Dantas como diretor-presidente — 29/09/2026.
Acessar publicação da Copasa
Copasa — Relações com Investidores
Estrutura Organizacional e composição da administração — consulta em 30/09/2026.
Acessar estrutura de governança
Copasa — Relações com Investidores
Composição Acionária — posição após a oferta de junho de 2026.
Acessar composição acionária
Copasa — Relações com Investidores
Estatuto Social aprovado na AGE de 28/09/2026.
Acessar Estatuto Social
Copasa — Relações com Investidores
Programa de Investimentos 2026-2030.
Acessar programa de investimentos
Copasa / CVM
Release Operacional do 2T26 — 13/07/2026.
Acessar release operacional
Arsae-MG
Ambiente regulatório e ciclo tarifário 2026-2029 da Copasa.
Acessar informações regulatórias
ANA — Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico
Norma de Referência nº 8/2024 — metas progressivas de universalização.
Acessar Resolução ANA nº 192/2024
B3
Oferta pública secundária da Copasa — resultado da operação de 2026.
Acessar documentos da oferta
Sabesp — Relações com Investidores
Perfil corporativo, universalização e programa de investimentos.
Acessar perfil da Sabesp
Sabesp
Contrato de Concessão — metas de universalização e mecanismos regulatórios.
Acessar contrato de concessão
Ofwat — Water Services Regulation Authority
PR24: programa de investimentos e compromissos de desempenho para 2025-2030.
Acessar PR24 da Ofwat
