A demissão de cerca de 460 trabalhadores da Rio+Saneamento, divulgada em 7 de agosto de 2026, ultrapassa a esfera trabalhista e abre uma discussão estratégica para todo o setor brasileiro: até que ponto uma companhia de saneamento consegue reduzir rapidamente sua força de trabalho sem aumentar riscos operacionais, regulatórios e de perda de conhecimento?
Segundo reportagem do Tempo Real RJ, o Sindicato dos Trabalhadores nas Empresas de Saneamento Básico e Meio Ambiente do Rio de Janeiro e Região, o SINTSAMA-RJ, afirma que aproximadamente 460 profissionais foram desligados e que não teria ocorrido negociação sindical prévia. A entidade anunciou que levaria o caso ao Ministério Público do Trabalho e buscaria a reversão das dispensas. (temporealrj.com)
A Rio+Saneamento apresentou uma versão diferente sobre a natureza da decisão. Conforme nota divulgada pela companhia e reproduzida pela reportagem, os trabalhadores atuavam em projetos específicos que teriam sido encerrados. A concessionária afirmou ainda que os direitos legais seriam assegurados, que esses profissionais poderiam participar de novos processos seletivos do grupo e que a medida não afetaria a prestação dos serviços nem o cumprimento do contrato de concessão. (temporealrj.com)
Portanto, há uma questão que somente os próximos meses poderão responder objetivamente: a saída simultânea desse número de profissionais realmente será absorvida pela estrutura remanescente sem impacto relevante sobre os serviços?
A discussão sobre demissão em massa no saneamento precisa partir dessa pergunta, porque água e esgoto constituem serviços essenciais que funcionam 24 horas por dia, 365 dias por ano. Diferentemente de muitas atividades empresariais, uma companhia de saneamento não pode simplesmente reduzir sua produção quando sua estrutura fica pressionada.
A rede continua rompendo. Bombas continuam exigindo manutenção. Estações precisam permanecer operacionais. Ordens de serviço precisam ser executadas. Vazamentos precisam ser localizados. Reclamações precisam ser respondidas. Parâmetros de qualidade precisam ser monitorados. E emergências não esperam pela reorganização de um organograma.
É justamente nesse ambiente que profissionais experientes passam a representar muito mais do que custo de pessoal.
Representam conhecimento operacional acumulado.
Rio+Saneamento opera uma concessão de grande escala
A dimensão da operação ajuda a compreender o tamanho da responsabilidade.
A Rio+Saneamento informa atender mais de 2,6 milhões de pessoas em 18 municípios do estado do Rio de Janeiro, incluindo 24 bairros da Zona Oeste da capital. O contrato possui duração de 35 anos e prevê aproximadamente R$ 4,7 bilhões em investimentos. A operação começou em agosto de 2022 com metas relacionadas à expansão dos serviços de abastecimento de água, coleta e tratamento de esgoto. (Rio+ Saneamento)
Consequentemente, qualquer alteração relevante de estrutura precisa ser analisada não apenas sob a ótica da folha de pagamento, mas também da capacidade necessária para executar investimentos, operar ativos e cumprir indicadores contratuais.
O saneamento apresenta ainda uma particularidade: a expansão dos sistemas e a operação existente acontecem simultaneamente.
Enquanto novas redes, elevatórias, reservatórios e sistemas são implantados, milhares de quilômetros de infraestrutura existente precisam continuar funcionando.
Por isso, mesmo quando trabalhadores estão ligados formalmente a projetos temporários, torna-se importante verificar quanto conhecimento operacional esses profissionais acumularam durante sua permanência na empresa.
Um profissional contratado inicialmente para implantação pode, por exemplo, terminar conhecendo profundamente determinada região operacional, fornecedores, equipamentos, interferências subterrâneas, características hidráulicas e dificuldades de acesso.
Esse conhecimento nem sempre está completamente documentado.
O maior risco pode estar no conhecimento que não aparece nos sistemas
Planilhas, sistemas GIS, softwares de manutenção, supervisórios e procedimentos operacionais armazenam grande quantidade de informações. Entretanto, nenhuma dessas ferramentas consegue automaticamente registrar tudo aquilo que um profissional aprende durante anos de trabalho.
Existe um conhecimento conhecido como conhecimento tácito.
Trata-se da experiência acumulada que permanece, em grande parte, na memória das pessoas.
Em uma companhia de saneamento, esse conhecimento pode envolver saber qual válvula realmente precisa ser fechada durante determinada manutenção; conhecer regiões onde a pressão se comporta de maneira diferente do modelo hidráulico; lembrar a sequência utilizada para normalizar um sistema após uma parada; identificar um ruído característico de determinado equipamento; conhecer pontos historicamente problemáticos da rede; ou compreender como determinado sistema reage durante períodos de consumo elevado.
Estudos específicos sobre utilities de água destacam justamente esse problema. Pesquisa publicada no Journal AWWA já apontava que a saída de trabalhadores experientes pode provocar perda significativa de conhecimento institucional, tornando fundamental combinar planejamento de pessoas, treinamento, liderança e sistemas de gestão do conhecimento. (Wiley Online Library)
Outro estudo dedicado à gestão do conhecimento em companhias de água e esgoto concluiu que o conhecimento tácito é compartilhado principalmente durante as atividades diárias entre colegas e que deve ser tratado como ativo estratégico das empresas. (Tampere University Research Portal)
Consequentemente, a demissão em massa no saneamento apresenta um risco diferente de uma simples redução de quadro.
Pode ocorrer a retirada simultânea de dezenas ou centenas de pequenas parcelas de conhecimento distribuídas entre os profissionais.
Individualmente, cada parcela pode parecer substituível.
Coletivamente, porém, elas podem formar uma parte importante da inteligência operacional da companhia.
Demitir centenas de pessoas de uma vez é diferente de reduzir gradualmente
A velocidade da redução também importa.
Quando desligamentos acontecem gradualmente, existe maior oportunidade para transferência de conhecimento, treinamento de substitutos, atualização de procedimentos e reorganização das equipes.
Entretanto, quando centenas de profissionais saem em intervalo muito curto, essa janela diminui.
Nesse cenário, gestores precisam responder perguntas objetivas.
Quais competências saíram?
Quantas pessoas dominavam cada processo crítico antes dos desligamentos?
Quantas permanecem?
Há áreas nas quais um único empregado passou a concentrar determinado conhecimento?
Existem profissionais substitutos treinados?
Os terceiros contratados possuem a mesma familiaridade com os ativos?
A documentação técnica está atualizada?
O conhecimento de campo foi incorporado aos sistemas corporativos?
Caso essas perguntas não tenham respostas estruturadas, uma economia financeira imediata pode transformar-se em exposição operacional futura.
O risco de aumentar a dependência de terceiros
A terceirização desempenha papel relevante no saneamento moderno e não representa, por si só, perda de qualidade.
Empresas especializadas podem trazer escala, tecnologia, produtividade e conhecimento específico.
O problema surge quando a terceirização substitui rapidamente equipes próprias sem mecanismos sólidos de governança.
Nesse caso, a companhia corre o risco de terceirizar não apenas atividades, mas também parte do domínio técnico sobre seus próprios ativos.
Uma concessionária pode contratar uma empresa para reparar uma adutora.
Entretanto, precisa continuar sendo capaz de especificar corretamente o serviço, avaliar o risco, fiscalizar sua execução, conferir materiais, analisar produtividade, verificar segurança, revisar a qualidade do reparo e entender por que aquela tubulação rompeu.
Ou seja, terceirizar execução não deveria significar terceirizar inteligência.
Esse princípio é particularmente importante após uma demissão em massa no saneamento.
Caso profissionais experientes sejam substituídos rapidamente por contratos externos, a capacidade de fiscalização precisa ser preservada. Caso contrário, pode surgir um paradoxo: mais terceirização exigindo justamente mais competência interna para administrar os terceiros.
Redução de pessoal pode gerar custos que não aparecem imediatamente
O principal argumento empresarial para reestruturações normalmente envolve eficiência.
Essa busca é legítima. Companhias de saneamento precisam controlar despesas, aumentar produtividade e utilizar melhor seus recursos.
Entretanto, custo de pessoal não pode ser analisado isoladamente.
Uma redução significativa pode diminuir despesas diretas e, ao mesmo tempo, produzir outros gastos.
Por exemplo, uma equipe menor pode gerar maior necessidade de horas extras.
A perda de especialistas pode exigir contratação emergencial de consultorias.
Menor capacidade preventiva pode aumentar manutenções corretivas.
Falhas repetidas podem elevar custos com materiais, pavimentação e mobilização.
Interrupções de abastecimento podem demandar caminhões-pipa.
Atrasos em obras podem produzir custos contratuais.
Problemas no atendimento podem aumentar reclamações e processos administrativos.
Não conformidades podem resultar em penalidades regulatórias.
Além disso, eventualmente pode ser necessário contratar novamente profissionais que dominem atividades semelhantes àquelas executadas pelos empregados desligados.
Dessa forma, a demissão em massa no saneamento somente pode ser considerada eficiente quando a economia líquida permanece positiva depois de contabilizados os riscos e custos indiretos.
Rio+Saneamento já estava sob acompanhamento regulatório antes das demissões
Outro aspecto merece atenção especial.
Problemas identificados anteriormente não podem ser atribuídos às demissões anunciadas em agosto de 2026. A sequência temporal não permite essa conclusão.
Entretanto, a existência de desafios anteriores aumenta a necessidade de cuidado durante uma grande reorganização.
Em 2025, a Agenersa realizou diversas fiscalizações relacionadas à Rio+Saneamento.
Em Rio das Ostras, por exemplo, a agência informou ter instaurado 17 processos regulatórios envolvendo municípios do bloco após reclamações relativas à prestação dos serviços. (Governo do Rio de Janeiro)
Também foram realizadas fiscalizações em localidades como Piraí, Pinheiral, Bom Jardim, Sumidouro e bairros da Zona Oeste carioca, envolvendo temas como abastecimento, pressão, atendimento e qualidade da água. (Governo do Rio de Janeiro)
Em maio de 2025, a Agenersa também aplicou penalidade à Rio+Saneamento por atrasos em respostas à Ouvidoria. Segundo a agência, foram identificadas 144 respostas atrasadas entre 429 reclamações analisadas naquele processo. (Governo do Rio de Janeiro)
Novamente, esses fatos aconteceram antes da atual redução de pessoal e não devem ser apresentados como consequência dela.
Contudo, sob a perspectiva da gestão de riscos, mostram que a organização opera dentro de um ambiente regulatório exigente, no qual capacidade técnica, velocidade de resposta e disponibilidade de pessoas são fundamentais.
Sabesp mostra por que o tema precisa ser acompanhado
A experiência recente da Sabesp oferece outro elemento importante para esse debate.
Depois da privatização concluída em julho de 2024, a companhia passou por profunda transformação organizacional.
Levantamento publicado pela Agência Brasil em julho de 2025 apontava redução próxima de 10% no quadro de empregados durante o primeiro ano após a privatização. A Sabesp informou que parte dessa diminuição ocorreu por meio de Programa de Demissão Voluntária e que novas tecnologias estavam permitindo otimização de processos. A agência reguladora paulista afirmou que acompanharia eventuais impactos sobre a prestação dos serviços por meio dos indicadores contratuais. (Agência Brasil)
Ao mesmo tempo, a Sabesp começou a renovar seu quadro. Em março de 2025, a empresa divulgou intenção de contratar aproximadamente mil pessoas ao longo daquele ano, inclusive profissionais com competências ligadas à transformação digital e inteligência artificial. (Exame)
A comparação é importante porque demonstra que redução de quadro não significa necessariamente redução permanente de capacidade.
Pode ocorrer transformação do perfil profissional.
Por outro lado, uma reorganização desse tamanho exige atenção especial à transferência de conhecimento entre quem deixa a empresa e quem entra.
No primeiro trimestre de 2026, a Sabesp também reportou R$ 3,7 bilhões em investimentos, crescimento de 31% em relação ao mesmo período do ano anterior, além de informar evolução de indicadores ligados às metas de universalização. (Comissão de Valores Mobiliários)
Portanto, o exemplo da Sabesp não permite uma conclusão simplista de que reduzir quadro obrigatoriamente piora o serviço.
A verdadeira questão é outra.
Uma transformação de força de trabalho precisa preservar competência, conhecimento e capacidade de resposta enquanto aumenta produtividade.
Essa talvez seja uma das maiores lições para qualquer demissão em massa no saneamento.
Tecnologia não substitui automaticamente experiência operacional
Digitalização pode gerar enormes ganhos.
Telemetria, inteligência artificial, sensores, modelos hidráulicos, sistemas móveis, GIS, manutenção preditiva e centros integrados de operação conseguem aumentar produtividade e reduzir atividades manuais.
Entretanto, implementar tecnologia e retirar profissionais experientes simultaneamente pode produzir um período de vulnerabilidade.
Tecnologia precisa de conhecimento para ser configurada, interpretada e utilizada.
Um alarme no supervisório informa que algo aconteceu.
Um operador experiente frequentemente sabe por que aquilo aconteceu.
Um algoritmo pode identificar uma anomalia de pressão.
Um técnico que conhece a região pode relacioná-la imediatamente a uma manobra, booster, reservatório ou ocorrência histórica.
Portanto, transformação digital deve multiplicar a capacidade dos profissionais, e não simplesmente considerar conhecimento humano como dispensável.
A própria ISO 55012:2024, voltada ao envolvimento e competência das pessoas na gestão de ativos, reforça que conhecimento, competência e participação dos profissionais influenciam diretamente a capacidade das organizações de transformar seus planos de gestão de ativos em resultados. (ISO)
Para companhias intensivas em infraestrutura, essa ligação é especialmente relevante.
Manutenção preventiva pode ser uma das primeiras áreas pressionadas
Quando equipes ficam reduzidas, a companhia normalmente prioriza aquilo que é urgente.
Rompimentos são atendidos.
Bombas paradas recebem intervenção.
Extravasamentos mobilizam equipes.
Falta de água recebe prioridade.
O perigo está no trabalho que não parece urgente.
Inspeções.
Manutenções preventivas.
Análise de falhas.
Atualização cadastral.
Treinamentos.
Testes de equipamentos.
Revisão de procedimentos.
Essas atividades podem ser adiadas repetidamente quando o quadro se torna insuficiente.
Durante algum tempo, aparentemente nada acontece.
Entretanto, o backlog aumenta.
Meses depois, equipamentos começam a falhar com maior frequência e a empresa passa a atuar cada vez mais de maneira corretiva.
Esse efeito atrasado faz com que uma demissão em massa no saneamento precise ser acompanhada por indicadores durante vários meses, e não apenas durante as primeiras semanas.
Segurança do trabalho também entra na equação
Saneamento possui atividades com riscos importantes.
Espaços confinados, produtos químicos, eletricidade, movimentação de cargas, escavações, máquinas, tráfego e trabalho em vias públicas fazem parte da rotina.
Por isso, competência não deve ser medida apenas pelo número de pessoas disponíveis.
É necessário saber quantas estão realmente capacitadas para executar determinadas tarefas.
Referências internacionais de segurança destacam que treinamento, conhecimento dos processos e compreensão dos riscos são elementos fundamentais para prevenir acidentes e evitar que pequenos problemas evoluam para ocorrências maiores. (Segurança e Saúde no Trabalho)
Consequentemente, substituir profissionais experientes exige treinamento, supervisão e validação de competência.
Colocar simplesmente outra pessoa na mesma posição do organograma não significa recuperar imediatamente a capacidade que saiu.
O risco jurídico também precisa ser considerado
A discussão envolvendo a Rio+Saneamento possui ainda dimensão trabalhista.
O Supremo Tribunal Federal decidiu, no Tema 638, que a intervenção sindical prévia é requisito procedimental para dispensas em massa.
Entretanto, há uma diferença importante: isso não significa que o sindicato precise autorizar a decisão ou que empresa e sindicato sejam obrigados a chegar a um acordo. O entendimento exige participação sindical prévia no processo. (Notícias do STF)
O SINTSAMA-RJ afirma que essa participação não ocorreu no caso da Rio+Saneamento. A concessionária, por sua vez, informou publicamente que os desligamentos estavam relacionados ao encerramento de projetos.
Assim, eventual irregularidade dependerá da análise dos fatos, documentos e circunstâncias pelas instituições competentes.
A comunicação do sindicato sobre acionamento do MPT representa o início de uma discussão jurídica e não uma decisão de que as demissões sejam ilegais.
Sob a ótica empresarial, entretanto, a controvérsia cria mais um risco que precisa ser administrado.
O que uma concessionária deveria medir depois de uma grande redução
Independentemente da companhia envolvida, uma reestruturação dessa dimensão deveria ser acompanhada por um painel específico de transição.
Entre os indicadores mais relevantes estão tempo médio de atendimento de vazamentos, quantidade de serviços pendentes, reincidência de falhas, horas extras, acidentes e quase acidentes, interrupções do abastecimento, reclamações por mil ligações, tempo de resposta aos clientes, não conformidades de qualidade da água, backlog de manutenção preventiva, indisponibilidade de equipamentos críticos, produtividade das equipes, prazo de execução de ligações e reparos, rotatividade de terceirizados e cumprimento das metas regulatórias.
Esses indicadores precisam ser comparados antes e depois da reorganização.
Somente dessa forma será possível determinar se a redução aumentou eficiência ou simplesmente transferiu custos e riscos para outras partes da operação.
Gestão do conhecimento deveria ocorrer antes dos desligamentos
Uma das ferramentas mais importantes é o mapa de conhecimento crítico.
Cada companhia deveria identificar quais profissionais dominam processos ou ativos estratégicos.
Depois disso, deveria avaliar o risco associado à saída dessas pessoas.
Determinado empregado pode conhecer profundamente uma ETA.
Outro pode dominar uma estação elevatória complexa.
Outro conhece a história operacional de determinada cidade.
Outro sabe como determinados equipamentos respondem durante eventos extremos.
Outro possui relacionamento técnico consolidado com municípios, reguladores ou grandes clientes.
Esse conhecimento precisa ser registrado e transferido.
Vídeos técnicos, procedimentos, diagramas, sistemas GIS, históricos de manutenção, entrevistas estruturadas, treinamento entre pares e acompanhamento em campo são alternativas.
O objetivo não é impedir qualquer desligamento.
É evitar que o conhecimento saia junto com o profissional sem deixar uma cópia dentro da organização.
É por isso que a demissão em massa no saneamento não deveria ser tratada apenas como decisão de Recursos Humanos.
É também uma decisão de gestão de ativos.
Profissionais do saneamento são parte da infraestrutura
Durante décadas, o setor concentrou grande atenção em tubulações, bombas, estações, reservatórios e equipamentos.
Entretanto, infraestrutura não funciona sozinha.
Uma ETA sem operadores qualificados é apenas um conjunto de estruturas e equipamentos.
Uma rede sem equipes capacitadas não consegue ser reparada.
Um sistema supervisório sem profissionais que interpretem seus sinais não consegue tomar decisões.
Uma manutenção contratada sem fiscalização técnica pode gerar retrabalho.
Uma concessão sem equipes comerciais competentes pode perder receita, aumentar reclamações e comprometer a experiência do cliente.
Por isso, profissionais deveriam ser vistos como parte da capacidade operacional da concessionária.
Essa lógica não significa defender estruturas inchadas ou rejeitar produtividade.
Pelo contrário.
O saneamento brasileiro precisa aumentar eficiência.
Automação, inteligência artificial, terceirização, revisão de processos e novas tecnologias fazem parte desse caminho.
Entretanto, eficiência sustentável significa produzir mais resultado com melhor utilização dos recursos.
Não significa simplesmente possuir menos pessoas.
O verdadeiro teste começará agora
A Rio+Saneamento afirma que os desligamentos não afetarão sua rotina operacional nem o cumprimento do contrato.
Essa afirmação poderá ser avaliada objetivamente por meio dos indicadores nos próximos meses.
Se níveis de serviço permanecerem estáveis, metas forem cumpridas, reclamações não aumentarem, manutenção continuar controlada e investimentos avançarem normalmente, a concessionária terá demonstrado capacidade para absorver a reorganização.
Por outro lado, aumento persistente de atrasos, backlog, reclamações, ocorrências, não conformidades ou dependência de ações emergenciais exigiria investigação sobre suas causas.
Não seria tecnicamente correto atribuir automaticamente qualquer problema futuro às demissões.
Diversas variáveis afetam operações de saneamento.
Entretanto, também seria incorreto ignorar a força de trabalho como variável relevante.
Demissão em massa no saneamento precisa ser gestão de risco
A discussão provocada pelos aproximadamente 460 desligamentos da Rio+Saneamento oferece uma lição para todo o setor.
Uma companhia pode mudar sua estrutura.
Pode automatizar processos.
Pode terceirizar atividades.
Pode reorganizar equipes.
Pode substituir competências.
Pode buscar produtividade.
Contudo, precisa conhecer profundamente o que está retirando antes de retirar.
No saneamento, pessoas carregam memória técnica sobre ativos que possuem décadas de existência.
Carregam conhecimento sobre redes que muitas vezes não aparecem completamente nos cadastros.
Carregam experiência sobre ocorrências que nenhum manual consegue reproduzir integralmente.
Por isso, a demissão em massa no saneamento envolve muito mais do que folha de pagamento.
Envolve continuidade operacional.
Envolve segurança.
Envolve qualidade.
Envolve capacidade de atendimento.
Envolve gestão de ativos.
Envolve regulação.
E, principalmente, envolve conhecimento.
O desafio para a Rio+Saneamento será demonstrar que a saída de centenas de profissionais não levou junto uma parcela relevante dessa capacidade.
Para os gestores de saneamento de todo o Brasil, fica uma mensagem ainda maior: máquinas, dados e tecnologia podem transformar o setor, mas continuam sendo os profissionais que fazem o sistema funcionar quando algo sai do planejado.
Valorizar esse conhecimento não é apenas uma política de pessoas.
É gestão operacional.
É gestão de risco.
E é uma das condições para prestar saneamento com qualidade.
Fontes consultadas
Tempo Real RJ — Demissões na Rio+Saneamento e posicionamentos do sindicato e da concessionária.
Acessar reportagem
Rio+Saneamento — Perfil da companhia, população atendida, municípios, prazo da concessão e investimentos previstos.
Acessar Rio+Saneamento RI
Agenersa — Fiscalização e processos relacionados à prestação dos serviços da Rio+Saneamento em Rio das Ostras.
Acessar Agenersa
Agenersa — Fiscalizações relacionadas à qualidade e prestação dos serviços em Bom Jardim e Sumidouro.
Acessar fiscalização
Agenersa — Penalidades relacionadas a atrasos no atendimento às demandas da Ouvidoria.
Acessar decisão da Agenersa
Supremo Tribunal Federal — Tema 638 e participação sindical prévia em dispensas coletivas.
Acessar decisão do STF
Agência Brasil — Transformações no quadro de empregados da Sabesp após a privatização.
Acessar Agência Brasil
Exame — Plano de novas contratações e transformação do perfil profissional da Sabesp.
Acessar Exame
American Water Works Association — Estudo sobre desenvolvimento da força de trabalho e gestão do conhecimento em utilities de água.
Acessar estudo
ISO — ISO 55012:2024 sobre pessoas, competência e gestão de ativos.
Acessar ISO 55012
US EPA — Desenvolvimento da força de trabalho no setor de água e preservação do conhecimento institucional.
Acessar EPA
