Com o encerramento de 2026 se aproximando, companhias de saneamento precisam transformar indicadores, orçamento, obras e prioridades operacionais em um planejamento capaz de produzir resultados concretos. Saiba como estruturar metas realistas, distribuir responsabilidades e preparar a execução de 2027.
Novembro chegou, e uma das atividades mais importantes das companhias de saneamento está em andamento: o planejamento do próximo exercício.
É o momento de definir quanto a empresa pretende arrecadar, quanto será necessário investir, quantas ligações de água e esgoto serão implantadas, qual redução de perdas será perseguida e quais obras deverão ser entregues.
Mas existe uma diferença fundamental entre elaborar um planejamento e construir um plano realmente executável.
Estabelecer uma meta de redução de perdas de 40% para 35%, por exemplo, pode parecer uma decisão estratégica. Entretanto, se a empresa não identificar quais intervenções produzirão esse resultado, quanto custarão, quem será responsável e quando começarão, a meta será apenas um número.
O mesmo acontece com o faturamento, a arrecadação e as obras.
Um bom planejamento não começa perguntando quanto queremos crescer. Começa identificando o que precisamos fazer para alcançar esse crescimento.
1. Primeiro passo: analisar 2026 antes de estabelecer as metas de 2027
Um dos principais erros do planejamento empresarial é utilizar somente os resultados acumulados até setembro ou outubro para projetar o exercício seguinte.
É necessário estimar como 2026 efetivamente terminará.
Para isso, as companhias devem trabalhar com três referências:
- Resultado realizado: desempenho efetivamente registrado até o último mês fechado.
- Estimativa de encerramento: projeção para dezembro de 2026, considerando sazonalidade, contratos, investimentos e tendências recentes.
- Resultado desejado: patamar que a companhia pretende alcançar em 2027.
A análise precisa responder perguntas objetivas:
- Quais metas de 2026 serão cumpridas?
- Quais apresentarão resultados inferiores ao planejado?
- Quais problemas impediram o cumprimento?
- Quais investimentos não foram executados?
- Quais ações geraram os melhores resultados?
- Quais contratos ou processos precisam ser corrigidos?
Também é importante avaliar os últimos três anos para identificar tendências e distinguir problemas estruturais de ocorrências isoladas.
Exemplo: se a companhia estabeleceu a substituição de 100 mil hidrômetros em 2026, mas deverá encerrar o ano com apenas 65 mil substituições, não basta estabelecer uma meta de 120 mil para 2027.
É necessário investigar a capacidade das equipes, a disponibilidade de materiais, a produtividade dos contratos e os fatores que impediram a execução.
Sem resolver esses obstáculos, a nova meta poderá reproduzir os mesmos problemas.
2. Planejamento de perdas: não basta estabelecer um percentual
A redução das perdas de água costuma ser uma das principais prioridades do setor.
Entretanto, uma meta isolada de redução percentual não esclarece como os resultados serão alcançados.
O planejamento precisa distinguir duas grandes frentes.
Perdas reais: relacionadas a vazamentos, rompimentos, extravasamentos e outras perdas físicas de água.
Entre as ações possíveis estão:
- Pesquisa ativa e reparação de vazamentos.
- Controle e monitoramento das pressões.
- Implantação e operação de distritos de medição e controle (DMCs).
- Substituição de redes críticas.
- Melhoria da macromedição e da confiabilidade do balanço hídrico.
Perdas aparentes: relacionadas, principalmente, a erros de medição, fraudes, ligações clandestinas e inconsistências comerciais.
Nesse caso, o planejamento deve contemplar:
- Substituição direcionada de hidrômetros com base em critérios técnicos.
- Fiscalização de fraudes.
- Regularização de ligações clandestinas.
- Recuperação de matrículas inativas.
- Correção de inconsistências cadastrais e de faturamento.
- Análise de consumos incompatíveis com o histórico dos imóveis.
A Norma de Referência ANA nº 15/2025 reforça a importância do diagnóstico padronizado, do acompanhamento das perdas reais e aparentes e da elaboração de planos com ações, indicadores, justificativas técnico-econômicas e cronograma físico-financeiro, conforme a regulamentação aplicável.
Exemplo prático
Imagine uma unidade operacional que apresente 40% de perdas de água em 2026 e tenha como meta atingir 37% em 2027.
Se o volume disponibilizado permanecer em 1 milhão de m³ mensais, a redução de três pontos percentuais representa 30 mil m³ por mês a menos de água não contabilizada como consumo autorizado, considerando a mesma metodologia e as demais condições constantes.
Mas atenção: isso não significa necessariamente 30 mil m³ adicionais faturados.
Parte do resultado poderá decorrer da redução de vazamentos e, portanto, da economia de água produzida. Outra parte poderá decorrer da recuperação de consumo comercial.
O planejamento precisa estimar esses efeitos separadamente, considerando seus impactos operacionais e financeiros.
3. Planejamento de faturamento: quanto a companhia realmente poderá gerar de receita?
O faturamento é um dos indicadores mais importantes da gestão comercial. Entretanto, projetar simplesmente um crescimento percentual sobre o exercício anterior pode produzir estimativas pouco confiáveis.
A previsão deve considerar os fatores que efetivamente modificam a receita:
- Crescimento da quantidade de ligações ativas.
- Evolução do consumo medido e faturado.
- Recuperação de receitas por regularização de fraudes.
- Substituição de hidrômetros com submedição.
- Incorporação de novos sistemas e localidades.
- Ativação de serviços de esgotamento sanitário.
- Alterações tarifárias autorizadas pela regulação.
- Efeitos de mudanças cadastrais, categorias tarifárias e benefícios sociais.
Um bom planejamento comercial deve demonstrar quanto cada ação poderá acrescentar ao faturamento.
Por exemplo, uma campanha de regularização pode prever 2 mil ligações recuperadas, com consumo médio estimado de 10 m³ por mês.
Isso representa um potencial de 20 mil m³ mensais adicionais de consumo regularizado, antes dos ajustes por efetiva ativação, inadimplência, estrutura tarifária e demais condições.
A estimativa financeira deverá utilizar as regras tarifárias aplicáveis, e não simplesmente multiplicar todo o volume por uma tarifa média genérica.
A melhor meta de faturamento é aquela cuja origem pode ser explicada, quantificada e acompanhada.
Atenção especial a 2027: transição tributária
O planejamento de receita de 2027 também precisa observar a transição tributária nacional, incluindo a substituição de PIS/Pasep e Cofins pela CBS e a entrada do IBS no regime de transição.
A Nota Técnica nº 40/2026 da ANA apresenta orientações às entidades reguladoras sobre a adequação das tabelas tarifárias para janeiro de 2027.
Portanto, as projeções devem distinguir crescimento operacional de receita, efeitos tributários, valores cobrados dos usuários e consequências econômico-financeiras, conforme as deliberações do regulador competente.
4. Arrecadação: faturar mais não significa receber mais
Outro erro frequente é estabelecer metas de faturamento sem desenvolver um planejamento correspondente para a arrecadação.
Uma companhia pode aumentar o faturamento e, simultaneamente, enfrentar dificuldades de caixa caso a inadimplência cresça.
O planejamento de 2027 deve contemplar:
- Melhoria dos meios e canais de pagamento.
- Cobrança preventiva e segmentada.
- Recuperação de débitos vencidos.
- Renegociação e parcelamento.
- Qualidade e atualização cadastral.
- Gestão da carteira de grandes consumidores.
- Redução das falhas de entrega de faturas.
- Acompanhamento dos prazos de recebimento.
É essencial acompanhar separadamente a recuperação de débitos antigos e a arrecadação das faturas correntes.
Uma sugestão é trabalhar com indicadores por safra de faturamento: identificar quanto foi efetivamente recebido das faturas emitidas em determinado período, dentro de uma janela de cobrança padronizada.
Dessa forma, a companhia consegue avaliar a eficiência da cobrança sem distorcer o resultado com recebimentos de exercícios anteriores.
O objetivo não deve ser apenas elevar o valor arrecadado, mas melhorar a conversão do faturamento em recursos disponíveis para sustentar a operação e os investimentos.
5. Planejamento de obras: construir é importante, entregar resultado é essencial
O planejamento de obras deve começar pelo diagnóstico das necessidades dos sistemas.
Entre as prioridades estão a expansão da cobertura, a segurança operacional, a melhoria da qualidade do serviço e o atendimento das obrigações legais e contratuais.
Mas não basta definir quilômetros de redes ou valores a investir.
Cada empreendimento precisa apresentar:
- Objetivo e justificativa técnica.
- População ou número de economias beneficiadas.
- Projeto e orçamento atualizados.
- Licenças, áreas e autorizações necessárias.
- Fonte de financiamento.
- Prazo de contratação e execução.
- Marco de entrada em operação.
- Impacto esperado nos indicadores de atendimento.
Uma rede de esgoto concluída, mas sem ligações efetivamente conectadas, pode não produzir imediatamente o benefício sanitário e a receita previstos.
Por isso, o planejamento de expansão deve integrar engenharia, operação, cadastro e gestão comercial.
A obra precisa ser acompanhada até a efetiva disponibilização e utilização do serviço, conforme as exigências técnicas e regulatórias.
Também é fundamental avaliar se o cronograma é compatível com a capacidade de licitação, contratação, fiscalização e execução da companhia.
6. Orçamento 2027: cada meta precisa ter um custo
Nenhuma meta operacional pode ser considerada adequadamente planejada sem a identificação dos recursos necessários.
O orçamento deve contemplar, no mínimo, três dimensões:
Despesas operacionais (OPEX): energia elétrica, produtos químicos, manutenção, pessoal, serviços terceirizados, tecnologia e demais custos de funcionamento.
Investimentos (CAPEX): obras de expansão, modernização de estações, redes, reservatórios, equipamentos e infraestrutura.
Fluxo de caixa: previsão mensal de entradas e saídas de recursos, considerando recebimentos, pagamentos, financiamentos, obrigações e cronogramas de desembolso.
Uma boa prática é estruturar o orçamento das iniciativas pela fórmula:
Custo planejado = quantidade prevista × custo unitário estimado, acrescido dos demais custos aplicáveis e das reservas justificadas.
Por exemplo, se a substituição de 20 mil hidrômetros for considerada necessária para alcançar determinada meta de recuperação de receitas, o planejamento deverá demonstrar o custo dos equipamentos, serviços, logística, fiscalização e demais despesas envolvidas.
Depois, será necessário estimar o retorno financeiro esperado e o prazo de recuperação do investimento.
O orçamento também deve contemplar cenários alternativos, como frustração de arrecadação, elevação de custos de energia, atraso nas obras ou redução de recursos disponíveis.
Planejamento sem orçamento é intenção. Orçamento sem vinculação aos resultados é apenas distribuição de recursos.
7. Como definir metas de 2027: exemplo de uma matriz de planejamento
Uma companhia pode organizar o planejamento por indicadores, estabelecendo linha de base, objetivo anual e ações necessárias.
Veja um exemplo hipotético:
Indicador
Projeção 2026
Meta 2027
Perdas na distribuição
40%
37%
Faturamento anual
R$ 120 milhões
R$ 130 milhões
Arrecadação de faturas correntes*
94%
96%
Substituições de hidrômetros
60 mil
80 mil
Ligações de água implantadas
8 mil
10 mil
Ligações de esgoto implantadas
5 mil
7 mil
Consumo específico de energia
0,80 kWh/m³
0,76 kWh/m³
Serviços comerciais dentro do prazo
90%
96%
Exemplo de taxa de recebimento de faturas correntes em janela de cobrança previamente definida.
Os valores são exclusivamente ilustrativos. As metas reais precisam considerar características dos sistemas, contratos, capacidade operacional, condições financeiras e obrigações regulatórias.
Cada indicador deve ser desdobrado em metas mensais, unidades responsáveis, orçamento, cronograma e iniciativas operacionais.
Se a companhia pretende substituir 80 mil hidrômetros em 2027, por exemplo, deve estabelecer quando ocorrerão as substituições, quais localidades serão priorizadas, qual será a capacidade de produção das equipes e como os resultados comerciais serão avaliados.
8. Priorizar projetos: nem tudo pode ser executado ao mesmo tempo
As companhias de saneamento convivem com demandas que frequentemente superam a disponibilidade de recursos.
Por isso, o planejamento precisa estabelecer prioridades claras.
Um método é classificar os projetos conforme cinco critérios:
- Obrigação e criticidade: riscos à saúde pública, segurança operacional, meio ambiente e cumprimento regulatório.
- Impacto esperado: contribuição para universalização, qualidade, perdas, receita e eficiência.
- Custo-benefício: resultado esperado em relação aos recursos necessários.
- Viabilidade: condições técnicas, financeiras, ambientais e contratuais de execução.
- Prontidão: existência de projetos, licenças, recursos e condições para começar.
As obrigações legais e os riscos críticos não devem ser descartados simplesmente por apresentarem retorno financeiro menor.
Depois de atender às prioridades obrigatórias, a companhia pode comparar iniciativas alternativas e direcionar recursos às que oferecem maior resultado por real investido.
9. Integrar as áreas: o planejamento não pode ser feito em departamentos isolados
Imagine uma companhia que estabeleça a expansão de 15 mil novas ligações de água.
Para alcançar essa meta, diferentes setores precisarão atuar de forma coordenada.
A engenharia deverá assegurar a infraestrutura necessária. A operação precisará garantir a disponibilidade e a regularidade do abastecimento. Suprimentos e contratos deverão disponibilizar equipes e materiais. A área comercial precisará implantar e cadastrar corretamente as ligações, enquanto o financeiro deverá avaliar os custos e a receita esperada.
Quando cada departamento planeja isoladamente, surgem incompatibilidades: a obra é concluída sem condições de operar, o serviço é implantado sem cadastro correto ou o orçamento não contempla os materiais necessários.
Por isso, recomenda-se que a companhia estabeleça um processo de planejamento integrado, conduzido por um comitê com representantes de engenharia, operação, comercial, finanças, suprimentos, regulação e tecnologia.
O resultado da companhia deve ser planejado de forma integrada, mesmo quando a execução é distribuída entre diferentes áreas.
10. Acompanhamento: o planejamento de 2027 precisa ser administrado durante todo o ano
A aprovação do planejamento não representa o encerramento do trabalho.
É necessário estruturar uma rotina de acompanhamento baseada em três níveis:
Semanal: acompanhar ações críticas, produtividade, contratos, impedimentos e decisões urgentes.
Mensal: comparar os resultados efetivos com as metas e avaliar desvios de custo, prazo e desempenho.
Trimestral: reavaliar prioridades, riscos, investimentos e projeções para o restante do exercício.
O painel gerencial deve demonstrar a diferença entre a meta, o resultado realizado e a projeção de encerramento.
Também deve identificar as causas dos desvios e as medidas corretivas necessárias.
Uma boa pergunta para toda reunião de acompanhamento é:
“Se continuarmos com o desempenho atual, onde chegaremos em dezembro?”
A resposta permite que a companhia atue preventivamente, em vez de descobrir somente no encerramento do ano que suas metas não serão alcançadas.
11. O que as companhias precisam fazer ainda em novembro e dezembro de 2026?
O encerramento do ano deve ser utilizado para preparar a execução, e não apenas para concluir documentos.
Novembro de 2026 — diagnóstico e definição
- Consolidar os indicadores realizados em 2026.
- Projetar o encerramento do exercício.
- Identificar metas não cumpridas e suas causas.
- Definir prioridades estratégicas para 2027.
- Avaliar contratos, recursos disponíveis e projetos necessários.
- Preparar cenários operacionais e financeiros.
Dezembro de 2026 — orçamento e preparação
- Aprovar as metas e os orçamentos.
- Estabelecer responsáveis e indicadores.
- Consolidar os cronogramas físico-financeiros.
- Verificar a prontidão de contratos, materiais e equipes.
- Preparar os painéis gerenciais.
- Definir as primeiras entregas de janeiro.
Janeiro a março de 2027 — execução e correção
- Iniciar as ações prioritárias.
- Monitorar a mobilização dos contratos.
- Acompanhar as primeiras entregas operacionais.
- Verificar se os resultados estão alinhados com as metas.
- Corrigir rapidamente os desvios e impedimentos.
O objetivo é simples: evitar que a companhia perca o primeiro trimestre apenas organizando atividades que deveriam ter sido preparadas no ano anterior.
12. Planejamento 2027 e as exigências regulatórias
O planejamento das companhias deve considerar suas obrigações contratuais, os planos municipais ou regionais de saneamento básico e as normas aplicáveis das entidades reguladoras.
O Marco Legal do Saneamento estabelece como referência nacional a universalização do atendimento com água potável para 99% da população e do esgotamento sanitário para 90% até 2033, observadas as condições legais e contratuais aplicáveis.
A Norma de Referência ANA nº 8/2024 aborda metas progressivas de universalização e indicadores de acesso.
Já a NR nº 15/2025 fornece diretrizes para os planos de gestão e controle de perdas, enquanto a NR nº 16/2026 trata da contabilidade regulatória, relevante para a confiabilidade das informações econômico-financeiras.
O ciclo de planejamento também deve utilizar os dados internos mais recentes, confrontando-os com os indicadores oficiais disponíveis no Sistema Nacional de Informações em Saneamento Básico (SINISA).
Esses instrumentos reforçam a necessidade de conectar os objetivos empresariais aos compromissos de prestação dos serviços.
Conclusão: 2027 começa agora
As companhias de saneamento têm pela frente desafios importantes: reduzir perdas, ampliar a cobertura, aumentar a eficiência comercial, equilibrar custos e entregar investimentos capazes de melhorar a qualidade dos serviços.
Entretanto, o cumprimento dessas metas depende muito mais da qualidade das ações planejadas do que da ambição dos percentuais estabelecidos.
Uma meta de faturamento precisa de iniciativas comerciais capazes de gerar receita. Uma meta de redução de perdas exige intervenções técnicas mensuráveis. Uma obra precisa de orçamento, projeto e cronograma. Uma meta de arrecadação exige estratégia de cobrança e acompanhamento financeiro.
E todas essas iniciativas precisam de responsáveis, recursos e monitoramento.
O melhor planejamento de 2027 não será aquele que apresentar as metas mais ambiciosas, mas aquele que conseguir transformar objetivos em ações executáveis e resultados mensuráveis.
Porque, no saneamento, planejamento não deve ser apenas um documento apresentado à diretoria.
Planejamento precisa ser uma ferramenta de gestão utilizada todos os dias.
Referências técnicas e regulatórias
- Ministério das Cidades — Marco Legal do Saneamento Básico.
- Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico — Norma de Referência nº 8/2024: metas progressivas de universalização.
- ANA — Norma de Referência nº 15/2025: gestão de redução e controle de perdas.
- ANA — Norma de Referência nº 16/2026: contabilidade regulatória.
- ANA — Nota Técnica nº 40/2026: orientações sobre adequações tarifárias na transição tributária.
- Ministério das Cidades — Sistema Nacional de Informações em Saneamento Básico (SINISA), resultados de 2025 e calendário de coleta de 2026.
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