A discussão sobre terceirização no saneamento costuma começar com uma pergunta aparentemente simples: é melhor executar os serviços com empregados próprios ou contratar empresas especializadas?
Na prática, porém, a resposta está longe de ser simples.
Grandes companhias brasileiras convivem diariamente com os dois modelos. Leitura de hidrômetros, entrega de contas, manutenção de redes, ligações de água e esgoto, atendimento ao cliente, obras, fiscalização de irregularidades, serviços especializados e até atividades relacionadas à operação podem ser executados por estruturas próprias, empresas contratadas ou por combinações entre as duas.
A Sabesp, maior companhia de saneamento brasileira, atende atualmente 376 municípios, com cerca de 30,6 milhões de pessoas abastecidas com água e 27,7 milhões atendidas com coleta de esgoto. Documentos financeiros da companhia registram serviços de terceiros envolvendo, entre outras atividades, leitura de hidrômetros e entrega de contas. Registros históricos da própria organização também mostram contratação externa para manutenção de redes, ligações e outros serviços operacionais.
A Copasa, por sua vez, terceirizou parte do atendimento presencial ao cliente e utilizou uma estratégia particularmente relevante: profissionais da companhia participaram da capacitação e da chamada “operação assistida” dos novos atendentes contratados. Ou seja, houve terceirização da execução sem abandono do conhecimento interno.
Já a Cagece mantém exemplos recentes de contratação de mão de obra terceirizada para apoio técnico e serviços de operação e manutenção dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto. A Sanepar, paralelamente, mantém quadro próprio e divulga de forma específica profissionais terceirizados em atividades permanentes de apoio operacional e administrativo.
Portanto, a realidade das grandes companhias mostra que o debate dificilmente pode ser resumido a “terceirizar ou não terceirizar”.
A questão mais importante é outra:
quais atividades devem permanecer sob domínio direto da companhia, quais podem ser executadas por terceiros e como garantir que ambos os modelos entreguem custo, segurança, produtividade e qualidade adequados?
É justamente nesse ponto que a terceirização no saneamento deixa de ser uma discussão trabalhista ou financeira isolada e passa a ser uma decisão estratégica de gestão.
Por que a terceirização no saneamento ganhou tanta importância?
Companhias de água e esgoto administram operações extremamente complexas.
Uma grande prestadora pode possuir milhões de ligações, milhares de quilômetros de redes, estações de tratamento, reservatórios, elevatórias, equipamentos eletromecânicos, unidades administrativas, laboratórios e equipes distribuídas por centenas de municípios.
Além disso, diariamente são geradas milhares de ordens de serviço.
Entre elas estão:
- vazamentos;
- falta de água;
- ligações novas;
- substituições de hidrômetros;
- cortes;
- religações;
- manutenção de ramais;
- desobstruções;
- recomposição de pavimentos;
- inspeções;
- leituras;
- atualização cadastral;
- atendimento ao cliente;
- fiscalização de irregularidades.
Consequentemente, manter capacidade interna suficiente para absorver todos os picos de demanda pode exigir uma estrutura permanente muito maior do que a necessidade média.
Imagine-se, por exemplo, uma unidade que normalmente execute 14 mil ordens de serviço mensais, mas que, durante determinados períodos, passe a receber 20 mil.
Uma alternativa seria aumentar permanentemente o quadro próprio.
Entretanto, isso significaria acrescentar trabalhadores, veículos, ferramentas, instalações, equipamentos, gestão e todos os demais recursos necessários.
Outra possibilidade seria contratar capacidade adicional.
É justamente nesse cenário que a terceirização no saneamento pode funcionar como instrumento de flexibilidade operacional.
Contudo, flexibilidade não significa automaticamente eficiência.
O primeiro erro: comparar apenas salário e preço contratado
Uma das análises mais frágeis sobre equipes próprias e terceirizadas ocorre quando se compara o salário de um trabalhador interno com o preço cobrado por uma empresa.
Essa conta dificilmente representa o custo verdadeiro.
Uma equipe própria envolve muito mais do que salários.
Existem benefícios, encargos, veículos, combustível, ferramentas, equipamentos, EPIs, treinamento, sistemas, instalações, supervisão, logística, manutenção de veículos, tecnologia e estruturas administrativas.
Portanto, o indicador correto deve se aproximar do custo total por resultado entregue.
Por exemplo:
quanto custa uma ligação nova efetivamente concluída?
Quanto custa uma ordem de manutenção encerrada sem retrabalho?
Quanto custa uma leitura realizada corretamente?
Quanto custa um vazamento reparado dentro do prazo e sem reincidência?
Do outro lado, entretanto, a contratação externa também possui custos que frequentemente passam despercebidos.
Além do preço contratual, existem custos de elaboração do contrato, fiscalização, administração, medição, auditoria, gestão de não conformidades e eventuais retrabalhos.
Além disso, a empresa contratada naturalmente incorpora em seu preço despesas administrativas, tributos, riscos empresariais, equipamentos e margem.
Por isso, uma análise tecnicamente consistente da terceirização no saneamento não deveria comparar pessoas.
Deveria comparar resultados.
A principal pergunta deveria ser: quanto custa uma OS correta?
Uma das melhores formas de retirar a discussão do campo subjetivo é utilizar indicadores operacionais.
Suponha-se que duas estruturas realizem determinado serviço.
A primeira executa 1.000 ordens por mês, enquanto a segunda realiza 1.300.
À primeira vista, a segunda parece mais produtiva.
Porém, se 12% dessas 1.300 ordens precisarem retornar para correção, enquanto apenas 2% das 1.000 executadas pela primeira necessitarem retrabalho, a conclusão muda.
Da mesma maneira, não basta observar produtividade.
Também devem ser medidos:
- custo por serviço concluído;
- tempo médio de atendimento;
- produtividade por equipe;
- percentual de serviços dentro do SLA;
- taxa de retrabalho;
- reclamações;
- acidentes;
- qualidade da execução;
- reincidência;
- produtividade por veículo;
- utilização da equipe;
- consumo de materiais;
- satisfação do cliente.
Assim, a discussão passa de:
“quem custa menos?”
para:
“quem produz o resultado esperado com o menor custo total e risco aceitável?”
Essa mudança de lógica é fundamental para uma boa política de terceirização no saneamento.
O que a Sabesp mostra sobre o modelo?
A Sabesp oferece um exemplo particularmente relevante pela dimensão de sua operação.
A companhia atende centenas de municípios e dezenas de milhões de pessoas. Além disso, prevê investimentos de aproximadamente R$ 70 bilhões entre 2024 e 2029, associados principalmente à expansão e à universalização.
Em suas demonstrações financeiras, aparecem serviços recebidos de terceiros relacionados, entre outros itens, à leitura de hidrômetros e à entrega de faturas de água e esgoto.
Além disso, documentos históricos de unidades da companhia registram fornecedores externos em atividades como manutenção de redes, ligações de água e esgoto, obras, apuração de consumo e entrega simultânea de contas. Um documento de gestão de uma antiga unidade regional registrava, por exemplo, centenas de trabalhadores de fornecedores associados a esses serviços.
Há também registros públicos de contratos de engenharia envolvendo manutenção de redes e ramais de água e esgoto, crescimento vegetativo e recomposição de pavimentos.
Esses exemplos ajudam a demonstrar um princípio importante: mesmo organizações de grande porte, com expressivo corpo técnico interno, podem contratar capacidade externa em áreas muito próximas da atividade operacional.
Entretanto, a experiência da Sabesp também apresenta o outro lado da discussão.
No passado, o Ministério Público do Trabalho questionou judicialmente terceirizações da companhia em diversas atividades que então eram classificadas como finalísticas, incluindo leitura, faturamento, atendimento, ligações, manutenção de redes e troca de hidrômetros.
Posteriormente, o ambiente jurídico brasileiro passou por mudança importante.
Em 2018, o Supremo Tribunal Federal definiu ser lícita a terceirização em todas as etapas do processo produtivo entre pessoas jurídicas distintas, independentemente de se tratar de atividade-meio ou atividade-fim, mantendo a responsabilidade subsidiária da contratante nos termos definidos pela decisão.
Portanto, além da dimensão operacional, a terceirização no saneamento precisa considerar permanentemente governança, legislação trabalhista, regras de contratação e responsabilidade da prestadora.
O que a Copasa mostra sobre atendimento terceirizado?
A Copasa oferece outro caso interessante porque evidencia que a terceirização não ocorre apenas em obras ou atividades de campo.
Em 2024, a companhia anunciou a contratação de empresas para atendimento presencial em agências, agências móveis e pontos de autoatendimento em determinadas regiões de Minas Gerais.
O detalhe mais relevante do modelo estava na transição.
Profissionais ligados à estrutura da Copasa participaram da capacitação dos novos agentes.
Além disso, foi estruturada uma fase chamada de operação assistida.
Durante esse período, atendentes experientes acompanharam os profissionais recém-incorporados lado a lado nos guichês.
O objetivo era permitir que conhecimento, procedimentos, particularidades comerciais e formas de solucionar demandas fossem transferidos antes que os novos profissionais trabalhassem de maneira autônoma.
Esse modelo apresenta uma importante lição para companhias de saneamento.
O conhecimento não precisa desaparecer quando uma atividade é terceirizada.
Entretanto, sua transferência precisa ser planejada.
Caso contrário, a empresa pode contratar mão de obra sem transferir adequadamente o conhecimento necessário para entregar qualidade.
A experiência também evidencia o papel decisivo dos profissionais próprios.
Mesmo quando determinada execução passa para outra empresa, empregados experientes podem funcionar como responsáveis pela inteligência do processo, definição dos padrões, treinamento, monitoramento e melhoria contínua.
O que a Cagece mostra sobre operação e manutenção?
A Cagece oferece exemplos atuais e bastante claros da utilização de mão de obra terceirizada.
Em 2026, a companhia publicou processo para contratação de empresa destinada à prestação de serviços terceirizados para execução sistemática e continuada de apoio técnico, operação e manutenção dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto em uma de suas unidades de negócio.
Além disso, processos anteriores mostram contratação externa para manutenção e operação de sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
Em 2025, também houve procedimento envolvendo mão de obra terceirizada relacionada à manutenção, operação e combate a perdas.
Portanto, o exemplo da Cagece demonstra que a terceirização no saneamento pode avançar muito além de atividades administrativas.
Ela pode alcançar diretamente funções de campo e atividades relacionadas à operação.
Porém, isso aumenta significativamente a necessidade de padrões técnicos.
Quanto mais próxima uma atividade estiver da operação de sistemas de água ou esgoto, maior tende a ser o potencial de impacto decorrente de falhas.
Um erro administrativo pode gerar uma correção documental.
Já um erro operacional pode ocasionar:
- interrupção de abastecimento;
- rompimento de rede;
- contaminação;
- dano ambiental;
- acidente;
- retorno de esgoto;
- perda de água;
- prejuízo ao cliente.
Consequentemente, o nível de fiscalização necessário não deveria ser o mesmo para todos os contratos.
O que a Sanepar mostra sobre convivência entre modelos?
A Sanepar possui quadro próprio de empregados e, ao mesmo tempo, mantém transparência específica sobre trabalhadores terceirizados.
Seu Portal da Transparência publica relações periódicas de terceiros em atividades de natureza permanente de apoio operacional e administrativo, incluindo funções como recepção, portaria, vigilância, jardinagem, limpeza e serviços gerais.
Paralelamente, a companhia também mantém informações sobre seu quadro próprio.
Esse arranjo reforça outra característica do setor:
terceirização e emprego próprio não são necessariamente modelos excludentes.
Uma organização pode possuir trabalhadores próprios em posições essenciais enquanto contrata atividades específicas.
Consequentemente, a discussão estratégica passa a ser sobre onde colocar cada competência.
O conhecimento operacional é um ativo invisível
Uma das maiores dificuldades para avaliar equipes próprias é transformar experiência em números.
Um operador que trabalha durante décadas em determinado sistema pode conhecer informações que não estão completamente documentadas.
Pode saber onde existe uma válvula antiga.
Pode reconhecer um trecho historicamente problemático.
Pode conhecer consumidores sensíveis.
Pode lembrar como determinado sistema reage quando determinada estação é desligada.
Pode identificar rapidamente comportamentos incomuns de pressão.
Esse conhecimento é frequentemente chamado de conhecimento tácito.
Ele está nas pessoas.
Por isso, uma política excessivamente agressiva de terceirização no saneamento pode criar risco quando substitui simultaneamente grande quantidade de profissionais sem garantir transferência do conhecimento.
Por outro lado, manter determinadas atividades com equipe própria exclusivamente porque “sempre foi assim” também pode impedir ganhos de produtividade.
A melhor solução, portanto, não está em proteger processos ineficientes.
Está em transformar conhecimento individual em conhecimento organizacional.
Isso exige:
- procedimentos operacionais;
- cadastro técnico atualizado;
- GIS;
- documentação;
- ordens de serviço estruturadas;
- banco de conhecimento;
- vídeos operacionais;
- treinamento;
- sucessão;
- indicadores;
- gestão documental.
Assim, o conhecimento deixa de depender exclusivamente de determinadas pessoas.
Profissionais próprios mudam de função quando cresce a terceirização
Existe um equívoco frequente de imaginar que terceirização significa simplesmente substituir trabalhadores próprios.
Em uma operação madura, ocorre algo mais sofisticado.
Parte dos profissionais passa de executor direto para:
- gestor;
- planejador;
- fiscal;
- analista de desempenho;
- especificador técnico;
- especialista;
- auditor;
- gestor de contratos;
- responsável por padrões;
- gestor de ativos.
Consequentemente, profissionais experientes tornam-se ainda mais importantes.
Uma contratada pode executar milhares de serviços.
Entretanto, alguém precisa definir como esses serviços serão executados.
Alguém precisa estabelecer produtividade.
Alguém precisa definir critérios de qualidade.
Alguém precisa analisar medições.
Alguém precisa identificar fraude contratual.
Alguém precisa avaliar se uma produtividade elevada está sendo alcançada com perda de qualidade.
Portanto, quanto maior a terceirização no saneamento, maior tende a ser a necessidade de profissionais internos qualificados para gerir a cadeia de execução.
Terceirizar a execução não significa terceirizar a responsabilidade
Esse talvez seja o princípio mais importante de todo o debate.
Para o cliente, pouco importa se o trabalhador que chegou à residência possui vínculo com a companhia ou com uma empresa contratada.
Ele representa o prestador do serviço.
Se uma ligação for mal executada, se o pavimento ficar inadequadamente recomposto ou se uma informação comercial estiver errada, o impacto sobre a imagem recairá sobre a companhia.
Consequentemente, contratos precisam possuir padrões muito claros.
Entre eles:
- definição do serviço;
- método executivo;
- materiais;
- equipamentos;
- produtividade mínima;
- SLA;
- evidências;
- critérios de aceitação;
- motivos de rejeição;
- regras de medição;
- penalidades;
- indicadores de segurança;
- critérios de retrabalho.
Quanto mais subjetivo for o contrato, maior poderá ser a divergência entre fiscalização e contratada.
Contrato por quantidade ou contrato por desempenho?
Esse é outro ponto decisivo.
Um contrato tradicional pode remunerar simplesmente uma determinada quantidade de serviços.
Por exemplo:
100 ligações executadas × preço unitário.
Entretanto, isso não garante necessariamente qualidade.
Uma evolução consiste em incorporar indicadores de desempenho.
O pagamento pode ser associado não apenas à quantidade, mas também a requisitos como:
- cumprimento do prazo;
- ausência de retrabalho;
- segurança;
- qualidade da recomposição;
- documentação;
- satisfação do cliente.
Com isso, quantidade e qualidade passam a caminhar juntas.
Entretanto, contratos por desempenho precisam ser cuidadosamente desenhados.
Indicadores excessivos podem criar burocracia.
Indicadores ruins podem criar incentivos indesejados.
Portanto, a melhor estrutura geralmente utiliza poucos indicadores realmente capazes de representar o resultado desejado.
A terceirização não elimina riscos trabalhistas
A decisão do STF consolidou a possibilidade de terceirização de atividades empresariais, inclusive atividade-fim. Entretanto, isso não elimina obrigações trabalhistas ou responsabilidades associadas à contratação.
Assim, empresas de saneamento precisam observar com atenção:
- regularidade da contratada;
- obrigações trabalhistas;
- saúde e segurança;
- jornada;
- documentação;
- treinamento;
- cumprimento de normas;
- fiscalização contratual.
Companhias de grande porte já utilizam ferramentas especificamente destinadas ao acompanhamento documental de terceiros.
A Copasa, por exemplo, registrou contratação de solução para gestão e fiscalização de documentos relacionados a saúde e segurança do trabalho, obrigações trabalhistas, tributárias, fiscais, previdenciárias e eSocial relativos a empregados terceirizados de empresas contratadas.
Ou seja, quanto maior a rede de fornecedores, maior também pode ser a complexidade administrativa.
Nem todo serviço deveria ser analisado da mesma forma
Uma política moderna de terceirização no saneamento poderia começar classificando cada atividade.
Criticidade
Qual seria o impacto de uma falha?
Escala
Existem dezenas ou dezenas de milhares de ocorrências?
Variabilidade
A demanda é estável ou apresenta grandes picos?
Especialização
A atividade exige conhecimento raro ou equipamento específico?
Mensuração
É possível medir produtividade e qualidade objetivamente?
Conhecimento estratégico
O conhecimento precisa permanecer dentro da companhia?
Mercado fornecedor
Existem empresas qualificadas e concorrência suficiente?
Risco operacional
Um erro pode comprometer abastecimento, qualidade ou segurança?
Esse método permite avaliar diferentes serviços sem preconceitos.
Uma atividade repetitiva, mensurável e com grande mercado fornecedor possui características muito diferentes de uma operação crítica que depende de conhecimento específico acumulado durante décadas.
O modelo híbrido tende a aparecer porque os problemas são diferentes
Os exemplos de Sabesp, Copasa, Cagece e Sanepar evidenciam algo importante: diferentes atividades podem exigir diferentes modelos.
Por isso, o chamado modelo híbrido surge naturalmente.
Nesse desenho, determinados conhecimentos permanecem internamente.
Por exemplo:
- planejamento;
- engenharia;
- inteligência;
- normas;
- definição de padrões;
- fiscalização;
- gestão;
- controle operacional;
- gestão de ativos.
Enquanto determinadas capacidades podem ser contratadas:
- mão de obra em escala;
- atividades padronizadas;
- obras;
- especialidades;
- reforços temporários;
- determinados serviços comerciais.
Contudo, não existe uma lista universal.
Cada companhia possui realidade própria.
O papel da tecnologia nessa decisão
A digitalização mudou profundamente a terceirização no saneamento.
Antigamente, uma empresa contratada podia receber ordens impressas e devolver planilhas consolidadas.
Atualmente, sistemas permitem acompanhar serviços quase em tempo real.
Uma ordem pode registrar:
- horário de despacho;
- geolocalização;
- chegada;
- fotos;
- materiais;
- execução;
- assinatura;
- duração;
- responsável;
- resultado.
Isso reduz assimetria de informação.
Além disso, possibilita comparar equipes.
Pode-se descobrir, por exemplo, que determinada equipe executa 30% mais ordens, porém possui retrabalho elevado.
Outra pode possuir produtividade menor, mas melhor qualidade.
Assim, decisões deixam de depender exclusivamente da percepção dos gestores.
Cinco indicadores que deveriam acompanhar os dois modelos
Para tornar a comparação equilibrada, equipes próprias e contratadas deveriam, sempre que possível, utilizar métricas semelhantes.
1. Custo por serviço efetivamente concluído
Incluindo retrabalho.
2. Produtividade
Serviços por equipe, trabalhador ou hora.
3. Cumprimento do SLA
Percentual executado no prazo.
4. Qualidade
Índice de retrabalho, reincidências e conformidade.
5. Segurança
Acidentes, desvios e comportamento preventivo.
Quando os dois modelos são submetidos aos mesmos critérios, a discussão se torna mais técnica.
A questão humana não pode desaparecer da análise
Água e esgoto são serviços extremamente intensivos em conhecimento.
Mesmo em operações cada vez mais automatizadas, pessoas continuam tomando decisões críticas.
São operadores que percebem anormalidades.
São técnicos que encontram vazamentos.
São leituristas que identificam irregularidades.
São fiscais que rejeitam uma execução inadequada.
São engenheiros que desenvolvem soluções.
São atendentes que transformam problemas complexos em orientações compreensíveis.
Por isso, qualquer processo de terceirização no saneamento que trate mão de obra simplesmente como número corre o risco de perder capacidade técnica.
Da mesma maneira, uma estrutura própria que não seja treinada, avaliada e modernizada pode perder produtividade.
Valorizar os profissionais do saneamento, portanto, não significa necessariamente defender um determinado vínculo empregatício.
Significa reconhecer competência, conhecimento, segurança, responsabilidade e capacidade de entrega.
Isso vale para empregados próprios e para trabalhadores de empresas contratadas.
Afinal, equipes próprias ou terceirizadas?
Não existe resposta universal.
Equipe própria pode apresentar excelente desempenho.
Equipe terceirizada também.
Ambas podem igualmente apresentar resultados ruins.
O resultado depende de fatores como:
- liderança;
- contrato;
- processos;
- tecnologia;
- capacitação;
- fiscalização;
- indicadores;
- segurança;
- gestão;
- cultura de qualidade.
Consequentemente, reduzir o debate a “terceirizar é mais barato” ou “equipe própria é melhor” tende a produzir decisões incompletas.
A análise mais madura começa pelo serviço.
Depois avalia riscos.
Em seguida define indicadores.
Somente então escolhe o modelo de execução.
O futuro não será decidido pelo crachá
A universalização do saneamento exige investimentos em escala inédita, aumento da produtividade e rápida expansão da infraestrutura.
Ao mesmo tempo, companhias precisam controlar custos, reduzir perdas, melhorar atendimento, modernizar equipamentos e preservar conhecimento técnico.
Nesse cenário, a terceirização no saneamento provavelmente continuará ocupando espaço relevante.
Entretanto, o debate tende a migrar da simples discussão sobre quantidade de trabalhadores próprios e terceiros para uma questão mais sofisticada:
qual estrutura consegue entregar o resultado esperado de forma sustentável?
A companhia que conseguir responder a essa pergunta com dados terá uma vantagem importante.
Porque, no final, o cliente não avalia organogramas.
Ele avalia se existe água.
Avalia se o esgoto é coletado.
Avalia se o vazamento foi resolvido.
Avalia se a conta está correta.
Avalia se foi bem atendido.
E, por trás de cada uma dessas entregas, existem profissionais do saneamento — próprios ou contratados — transformando planejamento, engenharia, operação e gestão em um serviço essencial para milhões de pessoas.
A verdadeira evolução da terceirização no saneamento, portanto, não será escolher um lado.
Será construir modelos capazes de combinar produtividade, custo, conhecimento, segurança e qualidade sem perder de vista aquilo que sustenta todo o sistema: profissionais qualificados e resultados confiáveis para a sociedade.
Fontes consultadas
Sabesp — Perfil corporativo e dados operacionais
Perfil Corporativo da Sabesp
Sabesp — Central de Relações com Investidores
Relações com Investidores da Sabesp
Copasa — Contratação de empresas para atendimento aos clientes
Notícias Copasa: atendimento terceirizado
Copasa — Relatório de Sustentabilidade 2024
Relatório de Sustentabilidade da Copasa
Cagece — Contratações e dispensas de 2026
Contratações da Cagece em 2026
Cagece — Contratações de 2025
Contratações da Cagece em 2025
Sanepar — Profissionais terceirizados
Portal da Transparência da Sanepar — Terceirizados
Sanepar — Quadro de empregados
Portal da Transparência da Sanepar — Empregados
STF — Decisão sobre terceirização de atividades
STF — Terceirização em todas as atividades empresariais
Ministério Público do Trabalho — Caso histórico envolvendo a Sabesp
MPT-SP — Terceirização na Sabesp
