Uma companhia de saneamento não pode simplesmente fechar no domingo
Uma Estação de Tratamento de Água não pode parar porque o operador completou cinco dias de trabalho. Uma elevatória de esgoto não pode aguardar a segunda-feira para receber atendimento. Um rompimento de adutora às 2h de domingo precisa ser enfrentado naquele momento. É essa particularidade que transforma o fim da escala 6×1 em uma discussão muito mais complexa para o saneamento do que para grande parte do comércio e dos serviços.
Se a PEC 221/2019 for promulgada nos termos hoje em tramitação, a mudança não significará que as companhias deixarão de funcionar seis ou sete dias por semana. Significará algo diferente: o serviço continuará sendo contínuo, mas a jornada individual precisará ser reorganizada.
Em 14 de setembro de 2026, é fundamental fazer uma distinção: o fim da escala 6×1 ainda não é lei. A proposta foi aprovada pela Comissão de Constituição e Justiça do Senado em 2 de setembro e está pronta para deliberação do Plenário. Para ser aprovada no Senado, uma PEC precisa de pelo menos 49 votos em dois turnos.
Mas o setor de saneamento tem motivos para começar a estudar o assunto agora. O texto aprovado pela Câmara e mantido pela CCJ prevê uma transição relativamente curta — e contém uma regra específica para contratos públicos, concessões e parcerias público-privadas que pode atingir diretamente companhias, concessionárias e milhares de contratos terceirizados.
A pergunta, portanto, não é apenas “como acabar com a escala 6×1?”. Para o saneamento, a pergunta mais relevante é:
como garantir água, esgoto, manutenção, atendimento e resposta a emergências 24 horas por dia com menos horas disponíveis por trabalhador?
É aí que começa a parte realmente estratégica da discussão.
O que o texto atual realmente propõe
O texto da PEC 221/2019 aprovado pela Câmara estabelece jornada normal máxima de 40 horas semanais, mantendo o limite constitucional de oito horas diárias, e cria dois dias de repouso semanal remunerado, sendo um deles preferencialmente aos domingos. A redução não poderá resultar em redução salarial.
A implementação seria gradual.
Dois meses depois da eventual promulgação, a jornada máxima cairia das atuais 44 para 42 horas semanais. Um ano depois dessa primeira redução, passaria para 40 horas semanais. Na prática, o patamar final seria alcançado aproximadamente 14 meses após a promulgação. Os dois dias de repouso entrariam em vigor após dois meses.
Esse detalhe altera completamente o planejamento empresarial. Não haveria vários anos para reorganizar operações.
Além disso, há uma nuance decisiva para empresas que funcionam ininterruptamente: o texto permite que convenção ou acordo coletivo estabeleça regime compensatório para trabalhadores submetidos a regimes diferenciados, desde que sejam assegurados, em média, dois dias de repouso semanal no mês e pelo menos um deles dentro do período máximo de uma semana de trabalho.
Portanto, o fim da escala 6×1 não significa necessariamente transformar todo trabalhador do saneamento em empregado administrativo de segunda a sexta-feira.
Essa interpretação seria operacionalmente inviável e juridicamente simplista.
Escalas 12×36 desapareceriam?
Não se deve concluir nem que a 12×36 será automaticamente proibida nem que permanecerá exatamente como existe hoje.
Atualmente, o artigo 59-A da Consolidação das Leis do Trabalho permite a jornada de 12 horas seguidas por 36 horas ininterruptas de descanso nas condições previstas na legislação.
Entretanto, uma escala 12×36 tradicional produz, ao longo do tempo, uma média aproximada de 42 horas semanais. Caso a Constituição passe a estabelecer 40 horas como limite e o texto final preserve as regras atualmente propostas, diversos ciclos de trabalho poderão precisar de ajustes, folgas adicionais ou outros modelos compensatórios.
Cada situação dependerá do texto finalmente promulgado, da legislação aplicável, de acordos e convenções coletivas e das características da atividade.
A discussão correta, portanto, será sobre ciclos de revezamento, e não simplesmente sobre dias fixos da semana.
Por que o saneamento é diferente
Água e esgoto são legalmente reconhecidos como serviços essenciais. A Lei 7.783/1989 inclui entre as atividades essenciais o tratamento e abastecimento de água e a captação e tratamento de esgoto.
Além disso, a Lei 11.445/2007 determina que a prestação dos serviços observe requisitos de regularidade e continuidade, além das condições operacionais, de manutenção e atendimento aos usuários. Os contratos também devem conter metas de não intermitência do abastecimento, redução de perdas e melhoria dos processos de tratamento.
Ou seja: a legislação trabalhista pode mudar, mas a obrigação de prestar adequadamente o serviço permanece.
Isso cria uma diferença importante entre horário de funcionamento do serviço e jornada de cada empregado.
Uma ETA pode trabalhar 168 horas por semana.
Nenhum operador precisa trabalhar 168 horas.
É a composição das equipes que produz a continuidade.
E será justamente essa composição que precisará ser redesenhada com o fim da escala 6×1.
O número que mostra o tamanho do desafio
Considere um posto operacional que precise permanecer ocupado por uma pessoa durante as 24 horas dos sete dias da semana.
São 168 horas de cobertura por semana.
Em um cálculo puramente teórico:
Ao passar de 44 para 40 horas, a quantidade teórica de trabalhadores necessária para produzir a mesma quantidade de horas aumenta aproximadamente 10%, se absolutamente nada mais mudar.
Esse cálculo é apenas ilustrativo. Na vida real, ninguém trabalha “0,20 trabalhador”. Também precisam ser considerados férias, afastamentos, treinamentos, intervalos, descanso entre jornadas, absenteísmo, sobreposição para passagem de turno e reserva técnica.
E existe outro ponto fundamental: isso não significa que uma companhia inteira precisará aumentar 10% seu quadro.
Funcionários administrativos que já trabalham 40 horas, equipes com outras jornadas, atividades que podem ser automatizadas e operações que comportam reorganização terão impactos diferentes.
Por isso, calcular uma média corporativa pode esconder o problema.
A análise precisa ser feita posto por posto e processo por processo.
Como poderão funcionar ETAs e ETEs
É provavelmente nas Estações de Tratamento de Água, Estações de Tratamento de Esgoto, grandes elevatórias e Centros de Controle Operacional que o desafio ficará mais visível.
Nessas unidades, fechar o estabelecimento não é alternativa.
O caminho mais provável será combinar equipes de revezamento, ciclos maiores de escala, operadores de cobertura, automação e negociação coletiva.
Um exemplo brasileiro já existe.
O Acordo Coletivo de Trabalho 2025–2027 da Caesb prevê escalas específicas de revezamento. Entre os modelos aparecem combinações de 12×36 e 12×60 no período diurno e de 12×24 e 12×72 no noturno. Para determinadas equipes de manutenção de redes de água, esgoto e manutenção industrial, o acordo também prevê escala 12×60 em situações definidas.
Isso não significa que a Caesb tenha criado essas escalas em resposta à PEC. O acordo é anterior à eventual mudança constitucional.
O aprendizado é outro: o saneamento já sabe operar sistemas contínuos sem depender de seis dias consecutivos de trabalho por empregado.
A engenharia de escala já faz parte da atividade.
O exemplo da Cesan mostra onde aparecerá outro problema
Documentos recentes de contratação da Cesan ajudam a visualizar o impacto do fim da escala 6×1 sobre a terceirização.
Nas condições para operação de sistemas, a companhia especifica serviços de ETA com funcionamento de 24 horas por dia, sem paralisação, cabendo à contratada dimensionar escalas e quantidade de operadores em conformidade com a legislação trabalhista.
Para ETEs, há igualmente serviços de operação durante 24 horas em regime de escala.
Esse tipo de contrato é importante porque revela onde a reforma trabalhista se transforma em questão contratual.
Uma prestadora pode ter formado seu preço considerando determinada jornada, determinado número de empregados, folguistas, adicionais noturnos e horas extras.
Se a capacidade de trabalho de cada funcionário diminuir e o serviço contratado continuar exigindo as mesmas 24 horas, a composição de custos poderá deixar de representar a realidade.
O problema deixa de ser apenas de Recursos Humanos.
Passa para suprimentos, fiscalização contratual, jurídico, orçamento, regulação e gestão econômico-financeira.
O artigo da PEC que o saneamento precisa observar
Talvez o dispositivo menos discutido publicamente e mais relevante para o setor esteja no artigo 9º da proposta.
O texto estabelece que, nos contratos vigentes celebrados pela administração pública direta ou indireta e que envolvam emprego direto de mão de obra, a redução da jornada deverá ser implementada após aditamento destinado à manutenção do equilíbrio econômico-financeiro, com prazo máximo de um ano.
E o próprio texto esclarece que a regra alcança contratos administrativos, concessões, permissões, parcerias público-privadas e outros instrumentos de colaboração com a iniciativa privada.
Para o saneamento, a abrangência potencial é enorme.
Operação de ETA e ETE, leitura de hidrômetros, manutenção de redes, corte e religação, atendimento, vigilância, conservação, serviços eletromecânicos e diversos contratos intensivos em mão de obra podem precisar ser revisitados.
Além disso, grandes concessões de água e esgoto e PPPs precisarão avaliar o impacto de acordo com seus contratos e matrizes de risco.
Isso não significa que todo aumento alegado por uma contratada será automaticamente devido.
Significa que haverá uma mudança normativa que precisará ser tecnicamente quantificada.
Reequilíbrio não significa repassar tudo para a tarifa
Outro erro seria imaginar que um eventual aumento de custos decorrente do fim da escala 6×1 será simplesmente transferido para a conta de água.
A Norma de Referência nº 6/2024 da ANA estabelece que a regulação tarifária deve conciliar equilíbrio econômico-financeiro e modicidade tarifária. Custos operacionais incluem pessoal e serviços de terceiros, mas a entidade reguladora deve avaliar sua eficiência, excluir custos desnecessários ou não relacionados à prestação e utilizar benchmarking na análise dos custos operacionais.
Nos contratos sujeitos à regulação contratual, pedidos de reequilíbrio também devem demonstrar documentalmente o impacto financeiro do evento e observar a matriz de riscos. A recomposição pode ocorrer de várias maneiras, não apenas por elevação tarifária: alteração de prazo, compensação, mudança de obrigações ou outras soluções contratuais também podem ser utilizadas.
Isso cria uma pergunta incômoda, mas necessária:
quanto do custo adicional decorre inevitavelmente da nova jornada e quanto poderia ser evitado com maior produtividade?
A companhia que chegar ao regulador apenas com uma planilha de contratação adicional estará em posição mais fraca do que aquela que demonstrar ter revisto escalas, rotas, automação, horas extras, dimensionamento, processos e tecnologia.
E a manutenção de redes?
Rompimentos, extravasamentos, vazamentos de grande porte e falhas eletromecânicas também não respeitam horário comercial.
Por isso, substituir uma equipe 6×1 por um 5×2 rígido pode produzir um efeito perigoso: reduzir a capacidade de resposta justamente nos finais de semana.
Uma arquitetura mais eficiente tende a separar duas necessidades.
Uma delas é a produção planejada de serviços durante a semana.
A outra é a cobertura de emergência.
Equipes escalonadas, turnos deslocados, operadores de sobreaviso, bases descentralizadas, veículos previamente equipados e sistemas digitais de despacho poderão ganhar importância.
O uso de georreferenciamento, aplicativos de força de trabalho, priorização automática das ordens e análise de histórico de falhas também deixa de ser apenas modernização tecnológica. Passa a ser instrumento de gestão da capacidade de mão de obra.
Leitura, corte, religação e serviços comerciais também mudarão
O impacto não ficará restrito às áreas operacionais.
Leituristas, agentes comerciais e equipes responsáveis por vistoria, ligação, corte, religação e atualização cadastral trabalham frequentemente em modelos que aproveitam os sábados ou extensas janelas de atendimento.
O fim da escala 6×1 não obriga a empresa a deixar de prestar serviço no sábado.
Uma companhia pode, por exemplo, ter parte da equipe trabalhando de segunda a sexta e outra de terça a sábado, respeitando os descansos exigidos.
Essa mudança aparentemente simples exige uma capacidade de planejamento muito maior.
Roteiros precisam ser equilibrados. Volumes por dia precisam ser previstos. SLA de religação precisa continuar sendo atendido. As equipes disponíveis precisam acompanhar a distribuição real da demanda.
Nesse ambiente, teleleitura, medição inteligente, atualização cadastral digital e gestão móvel das ordens de serviço passam a ter valor econômico ainda mais evidente.
Cada deslocamento desnecessário consome uma parcela de uma capacidade de trabalho que tende a ficar mais escassa.
Atendimento: cliente não deixará de reclamar no sexto dia
Centrais telefônicas, canais digitais e equipes que tratam ocorrências também precisarão ser avaliados.
A resposta mais simples seria aumentar equipes.
Pode não ser a melhor.
Autoatendimento, aplicativos, WhatsApp, inteligência artificial para demandas simples, avisos proativos de interrupções e sistemas capazes de identificar o cliente e o incidente antes do atendimento humano podem reduzir parte do volume.
Mas há um limite.
Uma reclamação de falta de água que indica possível rompimento precisa sair do canal comercial e chegar rapidamente à operação. Um extravasamento de esgoto não pode ficar aguardando um chatbot.
Por isso, o objetivo não deve ser simplesmente “automatizar atendimento”.
Deve ser automatizar o repetitivo e preservar pessoas para as decisões de maior valor e urgência.
Como outras utilities conseguem operar com jornadas menores
A experiência internacional reforça uma ideia importante: jornada individual menor não significa serviço funcionando menos horas.
No Reino Unido, a Thames Water divulgou em 2026 vaga de operador de sistema hidráulico classificada como emprego de tempo integral com 36 horas, enquanto a própria descrição informa que a função integra uma estrutura responsável pela entrega do serviço de água 24 horas por dia, sete dias por semana.
A companhia também utiliza, em funções de sala de controle, ciclos de seis semanas com turnos diurnos e noturnos de 12 horas, incluindo finais de semana.
Não se trata de copiar uma escala britânica para o Brasil. Legislação, relações trabalhistas, custos e estruturas operacionais são diferentes.
A lição é conceitual:
a continuidade pertence ao sistema; a jornada pertence ao trabalhador.
Quando a organização dispõe de planejamento de equipes, automação, centros de controle e capacidade de substituição, essas duas coisas deixam de ser confundidas.
O Chile oferece uma segunda lição
O Chile está vivendo uma transição concreta de redução de jornada.
A Lei nº 21.561 levou a jornada de 45 para 44 horas em 2024, para 42 horas em abril de 2026 e prevê chegar a 40 horas em abril de 2028, sem redução remuneratória.
A regulamentação chilena permite distribuição da jornada em ciclos e estabelece tratamento específico para sistemas de turnos, cuja adaptação deve ser negociada.
O modelo não é igual à PEC brasileira e não deve ser tratado como se fosse.
Mas oferece duas lições úteis para o saneamento brasileiro: transição precisa de planejamento e jornadas contínuas exigem engenharia de escala, não soluções administrativas genéricas.
Produtividade resolverá tudo? Não
Existe um argumento atraente de que trabalhadores com mais descanso serão automaticamente tão produtivos que compensarão integralmente a redução de horas.
A evidência recomenda cautela.
A Organização Internacional do Trabalho identifica benefícios potenciais de jornadas reduzidas e arranjos mais flexíveis para equilíbrio entre vida e trabalho, trabalhadores e organizações.
Entretanto, a OCDE observa que a evidência sobre semanas de trabalho reduzidas ainda é limitada e que os efeitos variam significativamente entre setores, empresas e ocupações.
Essa heterogeneidade é especialmente importante no saneamento.
Um analista pode eventualmente produzir em 40 horas o que fazia em 44 por meio de melhores processos.
Mas uma ETA que exige presença física contínua continua necessitando de 168 horas de cobertura semanal, independentemente de quanto cada operador esteja motivado.
Produtividade pode reduzir o problema.
Não elimina a matemática da cobertura.
Onde o impacto financeiro tende a ser maior
O fim da escala 6×1 deve produzir impactos muito diferentes dentro da mesma companhia.
Áreas administrativas que já trabalham 40 horas podem sofrer pouca alteração direta.
Operações contínuas podem precisar reorganizar ciclos e reservas.
Contratos terceirizados baseados em 44 horas podem exigir revisões significativas.
Atividades comerciais podem responder com escalonamento de equipes e digitalização.
Call centers podem demandar redistribuição de turnos.
Manutenção emergencial precisará proteger sua capacidade de resposta.
Por isso, dizer simplesmente que “o custo da companhia aumentará 10%” seria incorreto.
A variação dependerá da proporção de trabalhadores efetivamente atingidos, das escalas atuais, da terceirização, do nível de automação, do volume de horas extras, das negociações coletivas e da possibilidade de reorganização do trabalho.
O que gestores de saneamento deveriam começar a fazer
Mesmo sem a PEC promulgada, há ações de baixo arrependimento que permitem entender a exposição da companhia sem antecipar uma decisão política ainda não concluída:
- Mapear todas as jornadas atuais, separando empregados próprios e terceirizados, 44h, 40h, turnos, 12×36, escalas especiais e sobreaviso.
- Identificar os postos que precisam de cobertura 24×7 e calcular a necessidade real de homens-hora, incluindo férias, afastamentos e treinamento.
- Simular primeiro 42 horas e depois 40 horas, exatamente como prevê o texto em discussão, em vez de testar apenas o cenário final.
- Revisar contratos intensivos em mão de obra, identificando jornada considerada na composição de preços, produtividade, quantidade de postos e cláusulas de reequilíbrio.
- Separar aumento inevitável de custo de ineficiência existente, analisando horas extras, deslocamentos, retrabalho, tempos improdutivos e serviços que poderiam ser automatizados.
- Negociar cedo com sindicatos, porque jornadas diferenciadas e regimes compensatórios provavelmente terão papel central na continuidade operacional.
- Proteger indicadores de serviço, como continuidade, tempo de reparo, atendimento a extravasamentos, religação, filas e prazo das ordens comerciais.
- Construir evidência regulatória, registrando custos, produtividade, alternativas estudadas e ganhos de eficiência antes de formular eventual pedido tarifário ou de reequilíbrio.
- Realizar pilotos de novas escalas em uma estação, centro de controle ou unidade regional antes de qualquer implantação em larga escala.
O pior momento para descobrir que uma escala não fecha será dois meses depois de uma eventual promulgação.
O que pode dar errado
O maior risco é transformar o fim da escala 6×1 em um projeto exclusivo de Recursos Humanos.
RH terá papel fundamental, mas a mudança alcança engenharia operacional, contratos, orçamento, regulação, jurídico, tecnologia, atendimento, segurança do trabalho e planejamento.
Outro erro seria preencher toda lacuna com hora extra.
Isso pode diminuir o benefício pretendido pela redução da jornada, elevar custos, aumentar fadiga e criar dependência de uma solução que deveria ser excepcional.
Também há risco no extremo oposto: investir em automação apenas para reduzir pessoas, sem avaliar redundância, manutenção, cibersegurança e capacidade de intervenção manual.
Uma bomba automatizada continua podendo falhar.
Um sensor pode fornecer informação errada.
E alguém continuará precisando tomar decisões durante uma emergência.
Oportunidade pouco percebida: redesenhar o trabalho
A possível mudança pode produzir custos, mas também força o setor a responder a uma pergunta que deveria ser feita independentemente da PEC:
quantas horas de trabalho humano são realmente necessárias para entregar cada processo?
Muitas empresas ainda dimensionam contratos repetindo quantitativos históricos.
Novas jornadas podem obrigar o saneamento a avançar para dimensionamento por demanda, produtividade e nível de serviço.
Isso favorece tecnologias como SCADA, centros integrados de operação, sensores, telemetria, manutenção preditiva, medição inteligente, roteirização automática e sistemas de gestão da força de campo.
Também valoriza novas competências profissionais.
Conhecer água e esgoto continuará essencial. Porém, gestores e técnicos precisarão compreender cada vez mais dimensionamento de equipes, indicadores, análise de dados, contratos, automação e produtividade.
O conhecimento de quem efetivamente opera uma ETA, atende um rompimento, desobstrui uma rede ou organiza uma rota comercial será particularmente importante. Escalas desenhadas apenas em planilhas podem parecer perfeitas até encontrarem a realidade do campo.
Fim da escala 6×1 pode mudar a forma de gerir saneamento
O debate sobre o fim da escala 6×1 costuma ser apresentado como disputa entre redução de jornada e aumento de custos.
Para as companhias de saneamento, essa leitura é incompleta.
A verdadeira questão será combinar quatro objetivos que não podem ser abandonados: descanso adequado dos trabalhadores, continuidade dos serviços, sustentabilidade econômico-financeira e produtividade.
Se a PEC for aprovada nos termos atuais, algumas empresas provavelmente precisarão contratar mais pessoas em determinados processos. Outras conseguirão absorver parte da mudança reorganizando turnos. Algumas terão forte impacto em contratos terceirizados. Outras estarão parcialmente protegidas porque já possuem jornadas inferiores a 44 horas.
Não haverá uma única resposta.
Mas uma coisa é praticamente certa: a empresa de saneamento do futuro não poderá depender da disponibilidade excessiva de horas de um mesmo trabalhador para manter uma operação contínua.
Precisará depender de processos melhores.
De escalas melhores.
De contratos melhores.
De automação onde ela realmente agrega valor.
E de profissionais preparados para operar um serviço essencial cada vez mais complexo.
O fim da escala 6×1, se confirmado, poderá ser uma das maiores mudanças recentes na gestão de pessoas do saneamento brasileiro. A companhia que enxergá-lo apenas como aumento de custo chegará atrasada.
Aquela que usar o período de transição para revisar produtividade, digitalização, contratos e modelo operacional poderá transformar uma obrigação trabalhista em uma oportunidade de modernização.
O desafio não é fazer o saneamento funcionar cinco dias por semana.
É garantir que ele continue funcionando 24 horas por dia sem exigir que as mesmas pessoas estejam disponíveis quase todos os dias.
Fontes e referências
Senado Federal — Atividade Legislativa
PEC 221/2019 — Fim da escala 6×1. Situação consultada em 14 de setembro de 2026.
PEC 221/2019 no Senado Federal
Senado Federal / Câmara dos Deputados
Texto da PEC 221/2019 encaminhado ao Senado, com regras de transição, regimes diferenciados e contratos públicos. Maio de 2026.
Texto integral da proposta
Senado Federal — Agência Senado
Fim da escala 6×1 passa na CCJ. 4 de setembro de 2026.
Acessar publicação
Presidência da República
Lei nº 11.445/2007 — Diretrizes nacionais para o saneamento básico, texto compilado.
Lei nº 11.445/2007
Presidência da República
Lei nº 7.783/1989 — Serviços e atividades essenciais.
Lei nº 7.783/1989
Presidência da República
Consolidação das Leis do Trabalho — artigo 59-A e regime 12×36.
CLT — texto compilado
ANA — Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico
Resolução ANA nº 183/2024 — Norma de Referência nº 6/2024 sobre modelos de regulação tarifária dos serviços de água e esgoto.
Resolução ANA nº 183/2024 e NR 6/2024
Caesb — Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal
Acordo Coletivo de Trabalho 2025–2027 — escalas de revezamento e jornadas especiais.
ACT Caesb 2025–2027
Cesan — Companhia Espírito-santense de Saneamento
Condições Gerais para Execução dos Serviços — Operação de Sistemas, incluindo ETA e ETE 24 horas.
Documento de operação de sistemas da Cesan
Thames Water — Reino Unido
Hydraulic System Operator — jornada e operação contínua de sistemas de abastecimento. 2026.
Consultar referência da Thames Water
Thames Water — Reino Unido
Shift Control Room Operator — ciclo de seis semanas com turnos diurnos e noturnos. 2026.
Consultar escala de sala de controle
Dirección del Trabajo — Chile
Minisitio Ley de 40 Horas — implementação da redução de 44 para 42 horas em 2026 e 40 horas em 2028.
Ley de 40 Horas — Dirección del Trabajo
Dirección del Trabajo — Chile
Dictamen ORD. nº 828/49 — ajustes das jornadas em sistemas de turnos.
Consultar o parecer oficial
Organização Internacional do Trabalho — OIT
Working Time and Work-Life Balance Around the World. 6 de janeiro de 2023.
Acessar estudo da OIT
OCDE
Reviving Broadly Shared Productivity Growth in Spain — análise de redução da jornada e evidências sobre produtividade.
Acessar estudo da OCDE
A PEC ainda está em tramitação e pode mudar no Plenário. Posso acompanhar a PEC 221/2019 e avisar quando houver votação, alteração relevante no texto ou promulgação — inclusive explicando imediatamente o que mudou para as companhias de saneamento.
