Uma empresa brasileira que atua em saneamento eliminou o cargo de CEO, distribuiu decisões entre equipes e afirma ter elevado sua margem líquida de 3% para 20%. Agora, essa transformação organizacional colocou a EPPO entre os vencedores do prêmio Melhores Empresas para (se) Bem-Estar 2026, da Você RH.
O caso chama atenção porque a autogestão no saneamento normalmente não aparece entre as grandes discussões do setor. Os debates costumam girar em torno de perdas de água, universalização, tarifas, regulação, obras, eficiência energética, digitalização e atendimento ao cliente. A estrutura interna utilizada para tomar milhares de decisões que afetam todos esses indicadores raramente recebe o mesmo destaque.
É justamente aí que o caso da EPPO se torna interessante.
Segundo a Você RH, a empresa trabalha com aproximadamente mil profissionais em uma estrutura inspirada em Holacracia e Sociocracia. A cadeia convencional de chefes e subordinados foi substituída, em parte, por círculos, papéis e responsabilidades explícitas. Em 2024, o próprio cargo de CEO foi eliminado. (Você RH)
Mas o ponto mais importante para uma companhia de saneamento não é simplesmente perguntar se é possível trabalhar sem CEO.
A pergunta realmente relevante é outra:
quanto de burocracia, espera por aprovação e concentração de decisões existentes nas empresas de saneamento poderia ser substituído por autonomia estruturada, sem comprometer segurança, compliance, regulação e responsabilidade técnica?
EPPO conquista bronze no prêmio da Você RH
A EPPO recebeu o Bronze na categoria Futuro do Bem-Estar, com o case “Autogestão na Eppo”, na edição de 2026 do prêmio Melhores Empresas para (se) Bem-Estar.
O Ouro ficou com a Heineken Brasil e a Prata com a Aché.
A premiação foi realizada em 29 de setembro de 2026, no Palácio Tangará, em São Paulo. Os trabalhos foram avaliados por uma comissão de especialistas e pelo Comitê Executivo de Seleção com uma metodologia desenvolvida pela Você RH em conjunto com especialistas e pesquisadores da FGV. (Você RH)
É importante fazer uma distinção.
A EPPO não possui o mesmo perfil de uma Sabesp, Copasa, Sanepar ou Embasa. Trata-se de uma empresa privada de serviços e soluções para cidades inteligentes, fundada em 1995, com atuação em áreas como resíduos sólidos, água, esgoto e outras soluções urbanas.
A própria empresa informa atuar na gestão de sistemas de água e esgoto, incluindo tratamento, distribuição e reaproveitamento. A organização também possui certificação B Corp desde março de 2026. (Eppo)
Portanto, é mais preciso classificá-la como empresa atuante no saneamento básico e serviços ambientais do que tratá-la simplesmente como uma companhia estadual de água e esgoto.
Essa diferença será fundamental ao analisar quais partes do modelo podem — ou não — ser transportadas para outras organizações do setor.
O que realmente é a autogestão da EPPO
Autogestão não significa ausência de gestão.
Também não significa que qualquer funcionário pode tomar qualquer decisão.
Na EPPO, a proposta é substituir parte da autoridade associada ao cargo hierárquico por uma arquitetura em que existem papéis, responsabilidades, círculos, limites de autoridade e acordos explícitos.
A própria companhia informa que sua governança utiliza como referência a chamada Organização Orgânica, ou O2, abordagem brasileira influenciada principalmente pela Holacracia e pela Sociocracia.
O sistema trabalha com princípios como acordos explícitos, experimentação, autonomia individual legitimada pelo coletivo, adaptação contínua, colaboração e transparência. (Eppo)
Na prática, isso muda uma pergunta muito comum nas empresas.
Em uma estrutura convencional, diante de determinado problema, o profissional frequentemente pergunta:
“Quem precisa aprovar isso?”
Em uma estrutura mais distribuída, a pergunta passa a ser:
“Esse papel possui autoridade para decidir isso?”
Parece apenas uma alteração semântica. Não é.
Essa diferença pode determinar se uma decisão leva dez minutos ou dez dias.
Meta-Acordos: liberdade com regra
Um dos pontos mais interessantes do modelo da EPPO são os chamados Meta-Acordos.
Eles funcionam como regras básicas da governança organizacional. Em vez de retirar a hierarquia e deixar um vazio de autoridade, a proposta é determinar explicitamente como responsabilidades são criadas, distribuídas e alteradas.
Esse detalhe é crucial.
A experiência internacional com organizações autogeridas mostra que estruturas menos hierárquicas não são necessariamente menos organizadas. Em alguns casos, acontece exatamente o contrário: é necessária enorme clareza sobre quem pode decidir o quê.
Estudos sobre organizações autogeridas tratam justamente desse paradoxo. Distribuir autoridade exige mecanismos formais de coordenação para impedir que a redução da hierarquia produza indefinição, conflitos ou poder informal escondido. (INSEAD)
Por isso, autogestão no saneamento não pode ser confundida com ausência de controle.
Em atividades que envolvem água potável, operação de esgoto, segurança do trabalho, produtos químicos, energia, pressão de rede, riscos ambientais e atendimento de milhões de pessoas, determinados controles são indispensáveis.
A questão não é eliminar controles.
É eliminar controles que não agregam valor.
Os números que chamaram atenção no prêmio
Os resultados informados no case apresentado pela Você RH são expressivos.
Segundo a publicação:
- a margem líquida passou de 3% para 20%;
- a margem operacional passou de 29% para 42%;
- o custo administrativo em relação à receita caiu de 20% para 8%;
- as reclamações trabalhistas diminuíram 30%. (Você RH)
Se analisados isoladamente, os números impressionam.
Uma queda de 20% para 8% na relação entre despesas administrativas e receita, por exemplo, significa uma mudança estrutural importante na relação entre overhead e atividade econômica.
Mas existe uma cautela necessária.
Os materiais públicos consultados não apresentam uma análise financeira auditada que permita afirmar que toda a melhora desses indicadores ocorreu por causa da autogestão.
Faturamento, renovação de contratos, produtividade, preços, mudanças de portfólio, reorganizações internas, redução de despesas e condições econômicas podem afetar simultaneamente margens e resultados.
Há ainda uma pequena divergência entre materiais disponíveis: enquanto a reportagem premiada informa margem operacional de 42%, um case publicado pela Economia Viva apresenta evolução de 29% para 43%. Para esta reportagem, foi mantido o percentual de 42% informado pela Você RH, por ser o número diretamente associado ao projeto premiado. (Economia Viva)
Essa distinção é importante porque correlação não significa causalidade.
Ainda assim, os números justificam atenção.
A transformação começou antes da eliminação do CEO
O desaparecimento do cargo de CEO é provavelmente o elemento que mais desperta curiosidade, mas representa apenas uma etapa de uma transformação mais longa.
A página da EPPO na B Lab informa que a companhia opera com gestão descentralizada desde 2019. Outros materiais sobre a implantação apontam 2020 como período em que o processo de mudança organizacional foi formalmente acelerado. (B Corporation)
O modelo começou a substituir departamentos convencionais por círculos e distribuir responsabilidades antes concentradas nas lideranças.
Até decisões sensíveis foram atingidas.
Segundo a Você RH, processos relacionados a contratações, desligamentos e promoções passaram a utilizar decisões distribuídas. (Você RH)
Esse talvez seja um dos aspectos mais disruptivos.
É relativamente simples conceder autonomia para uma equipe escolher uma ferramenta, organizar uma reunião ou alterar determinado fluxo administrativo.
Muito diferente é distribuir poder sobre pessoas, orçamento e recursos.
É nesse ponto que a autogestão deixa de ser apenas cultura organizacional e passa a ser governança corporativa.
O caso chegou ao INSEAD
A experiência da EPPO também virou objeto de estudo no INSEAD, uma das principais escolas de negócios do mundo.
O estudo de caso “Rodrigo Ventre at EPPO: Humanistic Leadership, Radical Change, and the Journey Towards Self-Management” foi publicado em junho de 2025.
O caso analisa um problema particularmente interessante ocorrido em 2022.
Após os impactos da pandemia, a empresa enfrentava dificuldades financeiras e contratos com desempenho abaixo do esperado. Rodrigo Ventre, então CEO, acreditava que demissões poderiam ser necessárias.
Surgiu um dilema: impor uma decisão centralizada poderia resolver rapidamente o problema financeiro, mas entraria em choque com o sistema de autoridade distribuída que a organização estava construindo. (INSEAD Publishing)
É uma questão extremamente relevante para o saneamento.
O que acontece com a descentralização quando chega uma crise?
Uma ruptura de adutora, contaminação, enchente, crise hídrica, acidente operacional ou problema financeiro pode exigir comando rápido.
Pesquisas mais recentes sobre organizações descentralizadas indicam que centralização temporária não necessariamente destrói a autogestão. O fator decisivo é como ela acontece.
Estudo publicado em 2026 no Administrative Science Quarterly identificou organizações que conseguiram centralizar decisões durante crises preservando seus compromissos com a descentralização quando essa mudança de autoridade foi explicitamente autorizada, transparente e compreendida pelas equipes. (Sage Journals)
Essa talvez seja uma das maiores lições para utilities.
Autonomia precisa prever exceções.
Autogestão no saneamento não significa copiar a EPPO
Seria um erro concluir que grandes companhias deveriam eliminar diretorias amanhã.
O modelo institucional importa.
Empresas públicas e sociedades de economia mista brasileiras estão submetidas a exigências específicas de governança.
A Lei Federal nº 13.303/2016, conhecida como Lei das Estatais, determina estruturas de governança, controle interno, gestão de riscos, Conselho de Administração e diretoria.
A legislação estabelece, inclusive, número mínimo de três diretores para empresas abrangidas pelas respectivas regras societárias. Também atribui responsabilidades específicas ao Conselho de Administração e à diretoria. (Planalto)
Portanto, em uma companhia estadual de saneamento, simplesmente extinguir a administração estatutária e substituir tudo por círculos autônomos seria incompatível com a estrutura jurídica aplicável.
Mas isso não significa que não exista aprendizado.
O que pode ser distribuído é o processo decisório abaixo da governança estatutária.
E existe muito espaço para isso.
Imagine a autogestão aplicada à operação comercial
Considere uma reclamação recorrente de conta alta.
Em uma estrutura excessivamente verticalizada, um problema pode percorrer:
atendente → supervisor → coordenação → gerência → área de faturamento → área de medição → retorno à unidade.
Cada passagem acrescenta tempo.
Agora imagine uma célula multidisciplinar responsável pelo indicador de reclamações de consumo, composta por profissionais de atendimento, faturamento, cadastro e micromedição.
O grupo possui limites claros.
Pode corrigir determinado tipo de inconsistência, autorizar inspeções dentro de critérios definidos, alterar determinados processos e testar soluções.
Problemas excepcionais continuam subindo na estrutura.
Esse modelo não é ausência de liderança.
É autoridade deslocada para mais perto do problema.
O mesmo raciocínio pode ser utilizado para equipes responsáveis por perdas aparentes, inadimplência, ligações inativas, grandes consumidores, combate a fraudes, ligações novas e experiência do cliente.
O saneamento brasileiro já busca autonomia — mas por outros caminhos
A pesquisa realizada para esta reportagem não identificou, entre as grandes companhias brasileiras consultadas, modelo público equivalente ao da EPPO com eliminação ampla da hierarquia corporativa.
Entretanto, existem sinais claros de uma busca por mais protagonismo e envolvimento dos profissionais.
A Iguá, por exemplo, descreve em sua cultura o princípio de “assumir, definir e discordar em prol do objetivo” e informa ter reestruturado equipes e serviços buscando aproximá-los das necessidades dos clientes. Também mantém programas para reconhecimento de inovação produzida internamente pelos trabalhadores. (Iguá SA)
A Aegea segue um caminho mais estruturado em liderança. Seu modelo inclui ciclos de gestão, feedbacks multidimensionais e programas de desenvolvimento. Segundo a companhia, mais de 1.400 líderes, de supervisores a diretores, participaram do Programa Evoluir em 2024. (Aegea)
Não são modelos de autogestão.
São, porém, respostas ao mesmo problema fundamental: como melhorar decisões e resultados por meio das pessoas que executam os processos?
O Banco Mundial aponta na mesma direção
Existe ainda um paralelo diretamente relacionado às utilities de água e esgoto.
O programa Utility of the Future, do Banco Mundial, utiliza uma metodologia de transformação de prestadores de serviços de água e saneamento que coloca os profissionais da própria utility no centro da mudança.
O programa envolve funcionários desde o início, buscando gerar apropriação das melhorias e autonomia sobre os resultados.
Sua estrutura possui mais de 150 processos relacionados a gestão comercial, finanças, planejamento estratégico, operações técnicas, recursos humanos, inovação, inclusão, orientação ao mercado e resiliência. (Banco Mundial)
O modelo não elimina hierarquias.
Mas confirma uma tendência importante:
empresas de saneamento de alto desempenho não podem depender apenas de decisões tomadas no topo.
Conhecimento crítico está distribuído pela organização.
O leiturista percebe anomalias que o gerente talvez nunca veja.
O operador conhece ruídos e comportamentos de uma estação que não aparecem em relatórios.
O agente comercial identifica padrões de reclamação antes de eles aparecerem nos indicadores.
O técnico de rede conhece problemas recorrentes de determinada área.
Autonomia bem desenhada transforma esse conhecimento em decisões.
O que o mundo ensina sobre descentralização
Fora do saneamento, um dos casos mais estudados é o da Haier.
A multinacional chinesa desenvolveu o modelo Rendanheyi, estruturando a organização em unidades menores e mais empreendedoras conectadas diretamente à geração de valor para clientes.
O INSEAD utiliza o caso para estudar estruturas radicalmente descentralizadas, seus benefícios e também as tensões entre colaboração, autonomia, controle e competição interna. (INSEAD Publishing)
A comparação não significa que uma companhia de saneamento possa copiar a Haier.
Uma fábrica de eletrodomésticos e uma utility possuem riscos e obrigações completamente diferentes.
Mas existe uma lição comum:
estratégia e estrutura organizacional precisam conversar.
Uma companhia que pretende operar redes inteligentes, utilizar inteligência artificial, responder rapidamente aos clientes e trabalhar com dados em tempo real dificilmente alcançará todo esse potencial se cada pequena decisão continuar dependendo de várias camadas hierárquicas.
Autonomia operacional pode ser mais importante que “não ter chefe”
Para o saneamento, talvez o maior aprendizado do case EPPO não esteja no organograma.
Está no tempo necessário para transformar informação em ação.
Considere uma equipe de perdas identificando aumento repentino de vazão mínima noturna em um distrito de medição e controle.
Quanto tempo passa entre:
detectar → analisar → decidir → enviar equipe → localizar → reparar?
Ou uma equipe comercial identificando milhares de clientes com queda anormal de consumo.
Quanto tempo passa entre:
identificar → validar → priorizar → inspecionar → substituir hidrômetro → recuperar receita?
Em empresas excessivamente verticalizadas, a tecnologia pode entregar a informação em segundos e a organização levar semanas para agir.
Nesse contexto, autogestão no saneamento pode significar principalmente reduzir a distância entre problema, conhecimento e autoridade.
Essa discussão é muito mais relevante do que simplesmente acabar com cargos.
Onde a autogestão pode funcionar melhor
Uma companhia interessada em experimentar estruturas semelhantes poderia começar por áreas em que decisões são frequentes, mensuráveis e reversíveis.
Por exemplo:
- combate a perdas;
- recuperação de receita;
- melhoria do atendimento;
- revisão de processos;
- inovação;
- transformação digital;
- cadastro;
- micromedição;
- gestão de grandes clientes;
- automação de rotinas;
- melhoria contínua.
Em vez de reorganizar toda a empresa, podem ser criadas células multidisciplinares com autoridade definida e indicadores próprios.
Um grupo dedicado à redução de perdas aparentes, por exemplo, poderia reunir cadastro, faturamento, fiscalização, micromedição e inteligência de dados.
A meta poderia ser recuperação de metros cúbicos faturados ou receita incremental.
A equipe teria liberdade para priorizar casos e testar intervenções dentro de limites estabelecidos.
É uma aplicação muito mais controlável do princípio de autonomia.
O que pode dar errado
Autogestão também possui riscos.
O primeiro é confundir autonomia com ausência de responsabilidade.
Se ninguém sabe claramente quem responde por uma decisão, cria-se exatamente o oposto do desejado.
O segundo risco é o surgimento de hierarquias informais.
Mesmo quando cargos desaparecem, pessoas com mais influência, conhecimento ou capacidade de comunicação podem concentrar poder.
O terceiro é a lentidão por excesso de participação.
A própria trajetória da EPPO mostra que ouvir muitas pessoas não significa necessariamente distribuir autoridade. Em determinado momento da transformação, o excesso de decisões coletivas teria criado dificuldades justamente porque as grandes decisões ainda permaneciam concentradas. (Corporate Rebels)
O quarto risco está na segurança operacional.
Existem decisões no saneamento que não podem ser objeto de experimentação livre: qualidade da água, segurança de barragens, segurança elétrica, entrada em espaço confinado, dosagem química, operação de sistemas críticos e cumprimento de licenças ambientais são exemplos.
Autonomia precisa operar dentro de limites técnicos.
Cinco lições para gestores de saneamento
O caso EPPO permite extrair algumas lições sem copiar integralmente seu modelo.
1. Mapear decisões é tão importante quanto mapear processos.
Uma empresa pode conhecer perfeitamente seu fluxo de trabalho e ainda desconhecer quantas aprovações são exigidas em cada etapa.
2. Autoridade deveria estar próxima do conhecimento.
Quem possui informação suficiente para tomar uma decisão repetitiva deveria, sempre que possível, possuir também autoridade compatível.
3. Autonomia exige indicadores.
Uma equipe autônoma sem objetivos claros pode apenas descentralizar a desorganização.
4. Limites precisam estar escritos.
O profissional deve saber o que pode decidir sozinho, o que exige consulta e o que obrigatoriamente deve ser escalado.
5. Nem toda decisão merece subir na hierarquia.
A alta gestão deveria concentrar tempo em estratégia, riscos, investimentos, pessoas e decisões irreversíveis — não em autorizar rotinas que equipes capacitadas poderiam resolver.
Uma oportunidade pouco percebida pelo setor
O saneamento brasileiro está investindo bilhões de reais em infraestrutura, automação, inteligência artificial, telemetria, medição inteligente e transformação digital.
Entretanto, existe um componente de produtividade muito mais barato e frequentemente negligenciado:
redesenhar como as decisões são tomadas.
Um dashboard pode identificar perdas rapidamente.
Mas alguém precisa poder agir.
Uma inteligência artificial pode identificar clientes com provável fraude.
Mas alguém precisa conseguir transformar a informação em inspeção.
Um CRM pode detectar insatisfação.
Mas alguém precisa possuir autoridade para corrigir a causa.
Tecnologia sem autonomia produz relatórios.
Tecnologia combinada com autonomia pode produzir resultado.
É justamente nesse ponto que a autogestão no saneamento merece entrar na agenda de inovação das companhias.
O prêmio da EPPO vale mais pela pergunta que provoca
A conquista da EPPO no prêmio da Você RH é relevante porque coloca uma discussão pouco comum dentro do setor: será que a própria estrutura de gestão pode ser tratada como tecnologia de produtividade?
A resposta não exige transformar todas as companhias em organizações sem chefes.
Também não exige eliminar diretorias ou desmontar estruturas necessárias de governança.
A principal oportunidade pode estar no meio do caminho.
Companhias podem manter conselhos, presidentes, diretores, gerentes e controles corporativos enquanto distribuem muito mais autoridade para equipes responsáveis por processos e resultados concretos.
Isso é especialmente relevante em organizações grandes, territorialmente dispersas e intensivas em operação — exatamente o perfil de muitas empresas de saneamento.
O caso EPPO mostra que autogestão no saneamento deixou de ser apenas uma hipótese acadêmica. Existe uma empresa brasileira do setor utilizando o modelo em escala próxima de mil trabalhadores, sendo estudada pelo INSEAD e agora reconhecida nacionalmente por sua experiência.
Os resultados financeiros divulgados são relevantes, mas ainda exigem cautela antes de qualquer relação causal direta.
O aprendizado mais robusto está em outra parte.
Não basta contratar bons profissionais. É preciso construir uma organização em que eles consigam decidir.
Para um setor que precisa universalizar serviços, reduzir perdas, melhorar produtividade, digitalizar operações e atender clientes cada vez mais exigentes, talvez essa seja uma das discussões de gestão mais importantes dos próximos anos.
A autogestão no saneamento não precisa começar pela eliminação de um CEO.
Pode começar com algo muito mais simples:
identificar uma decisão que hoje sobe desnecessariamente três níveis hierárquicos — e devolvê-la, com critérios, dados, limites e responsabilidade, para quem realmente conhece o problema.
Fontes e referências
Você RH — Grupo Abril
“Conheça os cases vencedores de ‘Futuro do Bem-Estar’ no prêmio da Você RH”
30 de setembro de 2026
Acessar a publicação da Você RH
Você RH — Grupo Abril
“As Melhores Empresas para (se) Bem-Estar: os vencedores de 2026”
30 de setembro de 2026
Acessar a relação de vencedores
Você RH — Grupo Abril
“Saiba como foi a premiação do Melhores Empresas para (se) Bem-Estar 2026”
1º de outubro de 2026
Acessar matéria sobre a premiação
EPPO Cidades Inteligentes
“Pessoas EPPO — Governança EPPO”
Consulta em outubro de 2026
Conhecer o modelo de governança da EPPO
EPPO Cidades Inteligentes
Site institucional — atuação em resíduos, água, esgoto e cidades inteligentes
Consulta em outubro de 2026
Acessar o site da EPPO
B Lab / B Corporation
“EPPO Cidades Inteligentes — Certified B Corporation”
Certificada desde março de 2026
Consultar o perfil da EPPO na B Lab
INSEAD Publishing
“Rodrigo Ventre at EPPO: Humanistic Leadership, Radical Change, and the Journey Towards Self-Management”
19 de junho de 2025
Consultar o estudo de caso do INSEAD
Target Teal — Organização Orgânica O2
“Introdução — Organização Orgânica”
Consulta em outubro de 2026
Conhecer a metodologia O2
Banco Mundial
“Utility of the Future — Taking Water and Sanitation Utilities Beyond the Next Level”
18 de setembro de 2023
Conhecer o programa Utility of the Future
INSEAD Publishing
“Haier: Organizing to Build a Smart Ecosystem Brand”
14 de março de 2022
Consultar o case Haier
Administrative Science Quarterly / SAGE
Lee, Michael Y.; Young-Hyman, Trevor — “Democratic Deviations: How Organizations Sustain Decentralization Commitments in the Face of Centralization Pressures”
2026
Consultar o estudo acadêmico
Governo Federal — Presidência da República
Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016 — Estatuto jurídico das empresas públicas e sociedades de economia mista
Consultar a Lei nº 13.303/2016
Iguá Saneamento
Perfil corporativo, cultura organizacional e desenvolvimento de colaboradores
Consulta em outubro de 2026
Acessar informações institucionais da Iguá
Aegea Saneamento
Estratégia ESG — Gestão de Pessoas e Programa Evoluir
Consulta em outubro de 2026
Acessar a estratégia ESG da Aegea
Economia Viva
“A Transformação EPPO” — resultados econômicos e evolução organizacional
Consulta em outubro de 2026
Consultar o case da EPPO
