Um contrato de manutenção de redes e ramais pode começar a dar errado meses antes da primeira escavação. O problema geralmente nasce no planejamento: demanda calculada por média simples, equipes dimensionadas sem considerar picos, catálogo de serviços incompleto, tempos de atendimento mal definidos, composições de preços inconsistentes, materiais esquecidos, recomposição de pavimento subestimada e indicadores que medem quantidade de ordens encerradas, mas não o resultado entregue ao sistema.
O tamanho financeiro mostra por que esse planejamento merece atenção. Em uma licitação da Sanepar para a região de Foz do Iguaçu, em 2025, envolvendo manutenção de redes e ramais de água e esgoto, ampliações, melhorias operacionais e recomposição de pavimentos, o valor máximo chegou a aproximadamente R$ 53,4 milhões, com contratação por cerca de R$ 47,7 milhões. (Sanepar Licitações)
Na Cesan, uma licitação de 2024 dividiu serviços de manutenção, operação, melhorias, ligações, serviços comerciais e hidrometria em quatro lotes territoriais, individualmente estimados entre aproximadamente R$ 35 milhões e R$ 65 milhões, sob regime de empreitada por preço unitário. (Portal de Compras Cesan)
Não significa que esses valores sejam comparáveis entre si — os escopos, territórios e quantidades são diferentes. Eles mostram algo mais importante: um pequeno erro de engenharia de contratação pode se multiplicar por milhares de ordens de serviço e produzir efeitos milionários ao longo do contrato.
A pergunta estratégica, portanto, não é simplesmente “quantas equipes devem ser contratadas?”.
A pergunta correta é:
qual capacidade operacional precisa estar disponível, onde, em quais horários, para quais tipos de ocorrência, com qual padrão de qualidade e a que custo?
É a partir dessa resposta que um contrato robusto deve ser construído.
O contrato deve começar pelos dados, e não pela planilha de preços
Um dos erros mais comuns no planejamento de um contrato de manutenção de redes e ramais é partir do contrato anterior, aplicar um percentual de reajuste, aumentar algumas quantidades e seguir para a licitação.
É rápido. Mas pode perpetuar distorções por anos.
A contratação deveria começar pela análise das ordens de serviço executadas, preferencialmente abrangendo pelo menos ciclos suficientes para capturar sazonalidade, expansão da rede, chuvas, períodos de maior consumo e mudanças operacionais.
A experiência da Sanepar oferece um exemplo interessante. Em documentação técnica ligada ao seu Sistema Gerencial de Manutenção, a companhia registra que estimativas de serviços foram construídas com base no histórico executado em 2020, 2021 e 2022, ressalvando que as quantidades poderiam variar conforme a demanda. O mesmo documento organiza serviços por código, tipo de equipe, tempo padrão de execução, prazo e prioridade. (Sanepar)
Essa abordagem é importante porque manutenção de redes não é uma fábrica com produção perfeitamente previsível.
Uma adutora pode romper.
Uma sequência de vazamentos pode ocorrer em determinado material.
Chuvas podem elevar extravasamentos de esgoto.
Uma obra viária pode provocar danos em redes.
Um período de altas pressões pode aumentar vazamentos.
Uma operação comercial de substituição de hidrômetros ou regularização de ligações também pode gerar novas intervenções nos ramais.
A média mensal sozinha esconde tudo isso.
O que deve ser analisado antes de dimensionar o contrato
A base histórica das ordens de serviço deveria permitir identificar, no mínimo:
- quantidade de serviços por tipo de ocorrência, área e período;
- localização geográfica e tempo médio de deslocamento;
- rede ou ramal envolvido;
- água ou esgoto;
- diâmetro, material, profundidade e, quando disponível, idade do ativo;
- necessidade de escavação manual ou mecanizada;
- tipo e área de pavimento afetado;
- horas necessárias para execução;
- horário da ocorrência;
- nível de prioridade;
- materiais utilizados;
- necessidade de equipamento pesado;
- reincidências no mesmo endereço ou trecho;
- prazo entre abertura, despacho, chegada, reparo e fechamento;
- causas de cancelamento ou improdutividade.
É justamente nesse ponto que sistemas de gestão de ordens de serviço, GIS, aplicativos móveis e telemetria passam de ferramentas administrativas para instrumentos de engenharia contratual.
Uma companhia que registra mal sua manutenção também contrata mal sua manutenção.
Rede, ramal e pavimento não deveriam ser tratados como o mesmo serviço
Outro ponto essencial é decompor corretamente o objeto.
“Manutenção de sistemas de abastecimento” é amplo demais para funcionar como unidade operacional.
Um reparo em ramal de 20 mm sob passeio não possui o mesmo consumo de mão de obra, equipamento, material, logística e risco de um reparo em rede de 300 mm localizada sob avenida asfaltada.
Da mesma forma, desobstruir uma ligação de esgoto não equivale a reparar um coletor profundo.
O catálogo do contrato de manutenção de redes e ramais precisa traduzir essas diferenças.
A Sanepar utiliza códigos e padrões associados a tipos de equipes. Seu material técnico distingue, por exemplo, atividades sem escavação, pequenas escavações e intervenções maiores que exigem equipamentos e equipes diferentes. (Sanepar)
O aprendizado é relevante: antes de atribuir preço, deve-se definir exatamente o produto que está sendo comprado.
Um bom catálogo pode separar, por exemplo, reparo de ramal de água, reparo de rede por faixas de diâmetro, substituição de conexão, implantação de registro, reparo de coletor, desobstrução, substituição de trecho, recomposição de passeio, recomposição asfáltica, escavação mecanizada, escoramento, bombeamento, transporte de material, sinalização e serviços emergenciais.
Quanto maior a ambiguidade do item, maior o espaço para divergências na medição.
Preço unitário ou pagamento pela disponibilidade?
A manutenção corretiva possui uma característica difícil de eliminar: a quantidade exata de ocorrências futuras é desconhecida.
Isso ajuda a explicar o uso frequente de contratos por preços unitários.
No caso das empresas estatais submetidas à Lei nº 13.303/2016, a própria legislação relaciona a empreitada por preço unitário às situações em que, pelas características do objeto, exista imprecisão inerente nas quantidades. (Planalto)
Para órgãos da administração pública sujeitos à Lei nº 14.133/2021, a fase preparatória também exige definição do objeto, regime de execução, orçamento estimado, condições de pagamento e demais elementos necessários ao planejamento da contratação. A legislação ainda exige que o contrato estabeleça critérios e periodicidade da medição. (Planalto)
O regime jurídico precisa ser identificado antes da modelagem: empresas públicas e sociedades de economia mista possuem regras próprias da Lei das Estatais, enquanto autarquias e órgãos da administração direta seguem outro regime.
Mas existe uma discussão operacional ainda mais importante.
Pagar apenas por serviço executado pode incentivar produtividade, porém o prestador precisa manter capacidade para emergências mesmo quando a demanda daquele dia é pequena.
Por outro lado, pagar predominantemente pela presença de equipes pode transferir para a companhia o risco de baixa produtividade.
Uma alternativa tecnicamente interessante, quando compatível com o regime jurídico e adequadamente modelada, é combinar componentes distintos: remuneração por serviços efetivamente aceitos, requisitos mínimos de capacidade e indicadores de desempenho.
O ponto central é evitar pagar duas vezes pela mesma capacidade.
Quantas equipes realmente são necessárias?
Esse talvez seja o ponto que mais provoca discussões durante a elaboração de um contrato de manutenção de redes e ramais.
A solução não deveria partir da pergunta “quantas equipes existiam no contrato anterior?”.
O dimensionamento precisa resultar da demanda.
Uma aproximação inicial pode utilizar:
Equipes necessárias = demanda diária × tempo produtivo médio por serviço ÷ capacidade produtiva diária da equipe
Mas essa equação é apenas o começo.
Uma equipe pode executar seis pequenos reparos de ramal em determinado dia e apenas um reparo complexo de rede no dia seguinte. Além disso, deslocamento, sinalização, escavação, espera por material, interrupção do abastecimento, interferência com outras redes e recomposição alteram fortemente o tempo total.
Por isso, o cálculo deveria ser feito separadamente por classes de serviço.
Mais importante ainda: não se deve dimensionar exclusivamente pela média.
Se uma região apresenta média de 100 ocorrências por dia, mas em períodos críticos chega frequentemente a 150, contratar capacidade exata para 100 significa criar uma fila operacional sempre que ocorrer um pico.
A análise de percentis — por exemplo, verificar o comportamento do P80, P90 ou outro nível definido pela companhia — pode ser mais útil que a simples média.
Não existe um percentil universalmente correto. A escolha depende do nível de serviço desejado, criticidade, possibilidade de remanejamento e custo da capacidade ociosa.
Geografia muda completamente a produtividade
Duas regionais com mil ordens mensais podem exigir estruturas diferentes.
Em uma área urbana densa, cinco serviços podem estar separados por poucos quilômetros.
Em uma regional extensa, uma equipe pode percorrer dezenas de quilômetros entre duas ocorrências.
Consequentemente, contratos baseados apenas em quantidade de ordens podem penalizar territórios dispersos.
O planejamento deve mapear a demanda em GIS e simular:
- distância das bases operacionais;
- concentração das ocorrências;
- tempo de deslocamento;
- condições de tráfego;
- localização de depósitos;
- usinas de asfalto e pontos de descarte;
- áreas com restrição de horário;
- criticidade dos sistemas atendidos.
A divisão territorial também pode fazer parte da solução.
Na contratação da Cesan de 2024, o objeto foi dividido em quatro lotes geográficos. (Portal de Compras Cesan)
A divisão por lotes pode ampliar capacidade de gestão e reduzir deslocamentos, embora também exija cuidado para não criar lotes pequenos demais, reduzir competição ou impedir economias de escala.
SLA: o relógio precisa estar muito bem definido
Não basta estabelecer que determinado vazamento deve ser reparado “em quatro horas”.
Quatro horas contadas a partir de quando?
Da ligação do cliente?
Da criação da ordem?
Da classificação da ocorrência?
Do despacho para a equipe?
Da chegada ao local?
O relógio para quando uma válvula precisa ser operada por outra unidade?
E quando existe interferência de energia, trânsito, defesa civil ou outra concessionária?
Sem definições objetivas, o indicador perde credibilidade.
A Norma de Referência nº 11/2024 da ANA determina que entidades reguladoras estabeleçam lista de serviços e respectivos prazos de execução e prevê obrigações do prestador relacionadas à operação e manutenção dos sistemas. (Serviços e Informações do Brasil)
A Norma de Referência nº 9/2024, por sua vez, estabelece indicadores operacionais para os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Entre eles estão indicadores ligados a perdas, intermitência e duração média dos reparos relacionados a extravasamentos de esgoto. (Serviços e Informações do Brasil)
Isso reforça um princípio importante:
o indicador do contratado deve conversar com o indicador pelo qual a companhia será cobrada.
Se o regulador mede interrupção do abastecimento, a empresa não pode administrar seu contrato apenas por quantidade de buracos fechados.
Do indicador de produção ao indicador de resultado
Uma prestadora pode executar mil serviços em um mês e, ainda assim, entregar uma manutenção ruim.
É possível fechar muitas ordens e manter alta reincidência.
É possível cumprir prazo de reparo e deixar pavimentos deteriorados.
É possível reparar vazamentos rapidamente e provocar longas interrupções desnecessárias.
Por isso, um contrato maduro precisa combinar diferentes dimensões.
Indicadores de produção medem ordens executadas.
Indicadores de prazo medem resposta e conclusão.
Indicadores de qualidade verificam reincidência, retrabalho e conformidade.
Indicadores de resultado verificam aquilo que realmente interessa ao sistema: menos vazamentos recorrentes, menores interrupções, redução de extravasamentos, qualidade da recomposição e satisfação do cliente.
O World Bank desenvolveu ferramentas específicas para contratos baseados em desempenho voltados à redução de água não faturada. Os materiais tratam de componentes como detecção ativa de vazamentos, velocidade e qualidade dos reparos, gestão de pressão e modelos de remuneração associados ao desempenho. (Centro PPP)
Não significa que todo contrato de manutenção deva virar um contrato de performance.
Significa que produzir atividade e produzir resultado são coisas diferentes.
O benchmarking internacional: o caso de Ho Chi Minh City
Um exemplo particularmente interessante ocorreu em Ho Chi Minh City, no Vietnã.
A utility SAWACO utilizou contratação baseada em desempenho para redução de perdas em parte do sistema. Segundo o Banco Mundial, o projeto alcançou economia de aproximadamente 122 milhões de litros de água por dia, combinando medidas como setorização em distritos de medição e controle, identificação de vazamentos e intervenções operacionais. (Centro PPP)
O aprendizado para um contrato de manutenção de redes e ramais brasileiro não é simplesmente copiar o modelo vietnamita.
É perceber como o incentivo muda o comportamento.
Se uma empresa recebe somente para reparar vazamentos, quanto mais vazamentos houver, maior pode ser sua produção contratual.
Se parte da remuneração estiver associada a desempenho corretamente medido, a lógica pode incorporar prevenção, qualidade do reparo e redução de reincidência.
Mas contratos de performance exigem uma condição fundamental: baseline confiável.
Sem macromedição, setorização, cadastro adequado e regras claras para fatores externos, corre-se o risco de remunerar ou penalizar o contratado por resultados que ele não controla.
O que a Inglaterra ensina sobre indicadores
A regulação de água e esgoto na Inglaterra e no País de Gales também oferece um aprendizado.
A Ofwat acompanha resultados como vazamentos e interrupções do abastecimento, pressionando as companhias a melhorar progressivamente o desempenho. Em seu relatório de desempenho de 2024-25, o regulador registrou avanços de várias empresas em redução de perdas, embora o desempenho continue desigual entre operadores e outros indicadores permaneçam problemáticos. (Ofwat)
A própria Ofwat destaca que o nível de vazamento depende de fatores como pressão, características da rede, condição dos ativos e estratégia operacional. (Ofwat)
Para gestores brasileiros, isso reforça a necessidade de interpretar corretamente o desempenho do contrato.
Uma regional com redes antigas, alta pressão e grande quantidade de materiais frágeis pode registrar muito mais intervenções que outra.
Comparar produtividade sem normalizar o contexto pode produzir decisões erradas.
Materiais: companhia ou contratada?
Essa decisão parece operacional, mas modifica profundamente o contrato.
Quando os materiais são fornecidos pela companhia, há maior controle sobre especificações, padronização e estoque estratégico. Entretanto, falhas de suprimento podem deixar equipes contratadas improdutivas.
Quando a contratada fornece materiais, existe potencial para simplificar a logística e responsabilizar um único agente pela execução, mas é necessário especificar qualidade, rastreabilidade, critérios de recebimento, perdas admissíveis e responsabilidade por estoque.
A licitação da Sanepar citada anteriormente incluía fornecimento de materiais no escopo. (Sanepar Licitações)
Não existe modelo universalmente melhor.
O erro está em escolher um modelo sem precificar corretamente a consequência.
Se a contratada depende de material da companhia, o SLA precisa prever como serão tratadas paralisações decorrentes da falta desses materiais.
Se o material é da contratada, a composição de preços precisa representar adequadamente aquisição, transporte, perdas, estoque e risco de variação.
O pavimento pode desmontar a economia do contrato
Em redes urbanas, muitas vezes o reparo hidráulico é apenas parte do custo.
Cortar pavimento, escavar, transportar material, reaterrar, compactar, recompor base, executar asfalto ou piso intertravado e sinalizar podem representar parcela significativa da intervenção.
Além disso, o cliente percebe a qualidade do serviço pelo que permanece depois que a equipe vai embora.
Uma ligação reparada com sucesso, mas acompanhada de uma vala mal recomposta, continua sendo uma experiência ruim.
Por isso, pavimentação não deveria entrar no orçamento como detalhe.
O contrato precisa definir tipo de recomposição, espessuras, critérios de compactação, prazo entre reparo e pavimentação definitiva, garantia, tratamento de recalques e responsabilidade por eventuais danos posteriores.
Segurança deve ser elemento de produtividade, não anexo burocrático
Manutenção de redes e esgoto envolve riscos relevantes: escavações, máquinas, tráfego, atmosferas perigosas, eletricidade, agentes biológicos e, em situações específicas, espaços confinados.
As normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho incluem requisitos próprios para atividades de construção e escavação e para trabalhos classificados como espaço confinado, como os tratados pela NR-18 e pela NR-33. (Serviços e Informações do Brasil)
Um contrato de manutenção de redes e ramais bem planejado deve transformar essas exigências em recursos efetivamente disponíveis: equipamentos, detector de gases quando aplicável, escoramento, sinalização, treinamento, supervisão, procedimentos e tempos incorporados às composições.
Cobrar segurança sem remunerar os recursos necessários cria um incentivo contratual perigoso.
A matriz de riscos precisa entrar antes da licitação
Quem paga quando aparece rocha?
Quem assume interferência de uma rede não cadastrada?
Quem responde pela paralisação provocada por autorização municipal?
E por água subterrânea?
E por uma demanda extraordinária após rompimento de grande porte?
E quando o cadastro da companhia informa 1,2 metro de profundidade, mas a rede está a três metros?
Essas situações não deveriam ser discutidas somente após o problema aparecer.
A Lei nº 13.303 prevê matriz de riscos como instrumento contratual, e a Lei nº 14.133 também disciplina alocação objetiva dos riscos contratuais. (Planalto)
Para manutenção, uma matriz útil pode abordar riscos de demanda, interferências, profundidade, geologia, tráfego, licenciamento, chuvas excepcionais, fornecimento de materiais, erros cadastrais, danos provocados por terceiros, variação relevante de insumos e disponibilidade de áreas para descarte.
A regra deveria ser simples: cada risco deve ser atribuído à parte que possui melhores condições de controlá-lo ou gerenciá-lo.
Fiscalização digital: cada serviço deve deixar uma trilha
A ordem de serviço moderna deveria produzir muito mais que um status “concluído”.
Um registro robusto pode conter localização geográfica, horário de chegada, fotografias antes e depois, identificação do ativo, material retirado, material instalado, dimensões da escavação, área recomposta, equipe responsável, equipamentos utilizados e motivo da falha.
Esses dados servem à medição.
Mas também servem à engenharia.
Depois de milhares de intervenções, a companhia passa a possuir um banco de dados capaz de indicar quais materiais rompem mais, quais trechos apresentam reincidência, quais serviços estão acima do tempo padrão e quais regiões justificam substituição estrutural da rede.
Esse é um dos ganhos menos percebidos da digitalização.
O contrato deixa de ser apenas despesa de manutenção e passa a produzir inteligência para gestão de ativos.
A fiscalização continua essencial. A Lei nº 14.133, por exemplo, determina o acompanhamento da execução contratual por fiscal designado e o registro das ocorrências e providências necessárias. (Planalto)
Quando reparar deixa de fazer sentido
Existe um ponto em que a companhia deveria parar de contratar reparos repetitivos e substituir o ativo.
Imagine 200 metros de rede antiga apresentando dez rompimentos por ano.
Cada reparo possui custo direto.
Mas também existem perdas de água, interrupções, deslocamentos, pavimento, danos a terceiros, reclamações e desgaste reputacional.
Somar apenas o custo da ordem de serviço subestima o verdadeiro custo do ativo deteriorado.
O banco de dados do contrato pode sustentar modelos de decisão baseados em custo do ciclo de vida e criticidade.
É justamente nesse ponto que manutenção e gestão de ativos precisam conversar.
O que pode dar errado no contrato
Os problemas mais frequentes tendem a nascer de algumas decisões aparentemente pequenas.
Dimensionar pela média e ignorar picos cria backlog.
Contratar muitas equipes fixas sem relação com a demanda cria ociosidade.
Utilizar itens genéricos gera disputa de medição.
Não separar rede, ramal, pavimento e equipamentos esconde custos.
Criar SLA sem definir início, fim e hipóteses de suspensão gera discussões.
Pagar somente por quantidade pode incentivar volume em vez de qualidade.
Criar bônus por resultado sem baseline confiável gera distorções.
Não definir responsabilidade por materiais paralisa equipes.
Ignorar deslocamento reduz a produtividade real.
Não medir reincidência permite que o mesmo problema seja pago sucessivamente.
E um dos erros mais perigosos é utilizar o cancelamento da ordem de serviço como mecanismo para melhorar artificialmente o indicador.
O material da Sanepar consultado é explícito ao indicar que cancelamentos não deveriam servir para resolver falta cotidiana de equipes, equipamentos ou veículos e que determinadas ordens canceladas repercutem nos indicadores de conclusão. (Sanepar)
É um detalhe operacional com enorme impacto de governança.
Como estruturar o planejamento em 12 etapas
Antes da publicação de um edital ou contratação, uma companhia poderia estruturar o trabalho da seguinte forma:
1. Diagnosticar a demanda. Consolidar e tratar o histórico de ordens de serviço.
2. Georreferenciar ocorrências. Entender concentração, deslocamentos e bases necessárias.
3. Segmentar os serviços. Diferenciar água, esgoto, rede, ramal, pavimento e serviços especiais.
4. Criar catálogo de itens. Definir códigos, descrição, unidade, equipe padrão, equipamentos, materiais e condições de execução.
5. Calcular produtividade. Medir tempos reais e eliminar distorções provocadas por espera e cadastro incorreto.
6. Simular capacidade. Trabalhar com demanda média, picos e cenários de contingência.
7. Definir SLAs. Estabelecer prioridades, relógios, exceções e responsabilidades.
8. Construir preços. Relacionar composição de custos ao processo operacional efetivamente necessário.
9. Alocar riscos. Formalizar quem controla e suporta cada risco.
10. Estruturar medição digital. Exigir evidências suficientes para fiscalização e formação de banco de dados.
11. Definir indicadores. Combinar produção, prazo, qualidade, reincidência, segurança e resultados do sistema.
12. Simular o contrato antes de licitar. Aplicar as regras propostas a alguns meses do histórico real para descobrir se orçamento, equipes, itens e indicadores produziriam resultados coerentes.
A última etapa é particularmente valiosa.
É possível descobrir antes da contratação que determinado item seria acionado milhares de vezes, que uma composição está superestimada, que falta serviço no catálogo ou que determinado SLA seria impossível em uma região extensa.
Um período de mobilização pode evitar meses de conflito
Contratos complexos não deveriam sair do “zero” para operação plena instantaneamente.
A Cesan, na licitação analisada, previu período para emissão da ordem de início e mobilização. (Portal de Compras Cesan)
Modelos internacionais de contratação operacional estudados pelo Banco Mundial também utilizam períodos iniciais de verificação e benchmarking para confirmar condições de ativos, dados e desempenho antes da aplicação integral de determinados incentivos. (Centro PPP)
Uma mobilização bem estruturada pode servir para testar integração de sistemas, cadastrar equipes e veículos, formar estoque, validar bases, treinar fiscais, calibrar tempos, confirmar produtividade e corrigir inconsistências do cadastro.
É mais barato descobrir uma falha no primeiro mês do que discuti-la durante quatro anos.
O que muda na prática para cada área
Para a operação, um contrato melhor planejado reduz backlog e aumenta previsibilidade.
Para a engenharia, produz informações sobre falhas dos ativos.
Para a área comercial, reduz tempo de interrupção e reincidência de reclamações.
Para perdas, aumenta velocidade e qualidade dos reparos.
Para o financeiro, melhora previsibilidade orçamentária.
Para suprimentos, produz quantidades mais defensáveis e preços comparáveis.
Para a fiscalização, reduz subjetividade.
Para a regulação, cria rastreabilidade dos níveis de serviço.
E para o cliente, significa algo muito mais simples: menos tempo esperando, menor repetição de problemas e melhor recomposição depois da intervenção.
Oportunidade: contratos podem ajudar a prevenir manutenção
A próxima evolução tende a ser integrar manutenção corretiva, gestão de ativos e dados operacionais.
Telemetria pode detectar quedas anormais de pressão.
Sensores acústicos podem antecipar vazamentos.
Modelos analíticos podem identificar trechos com alta probabilidade de falha.
GIS pode encontrar clusters de rompimentos.
Informações sobre idade, material, solo, pressão e histórico podem ajudar a decidir onde substituir redes antes da próxima ocorrência.
Nesse cenário, o contrato de manutenção de redes e ramais deixa de ser exclusivamente reativo.
A empresa passa a comprar capacidade de resposta, mas utiliza os dados gerados para reduzir progressivamente a necessidade dessa própria resposta.
Essa é uma mudança importante de mentalidade.
Lições para quem trabalha no saneamento
O planejamento desse tipo de contrato exige conhecimento que dificilmente está concentrado em uma única área.
Quem conhece o campo sabe quanto demora para localizar uma rede, quanto uma escavação realmente produz, onde um caminhão não consegue chegar e quais materiais costumam falhar.
Quem trabalha com planejamento transforma essa experiência em quantidades.
A engenharia transforma o serviço em composição.
Suprimentos converte a necessidade em contratação.
O jurídico distribui responsabilidades.
A fiscalização verifica a entrega.
Tecnologia transforma a execução em dados.
A gestão conecta tudo isso aos indicadores corporativos.
Por isso, a qualidade do contrato depende menos de um “bom edital” isolado e mais da capacidade de várias áreas traduzirem conhecimento operacional em regras mensuráveis.
É justamente aí que a experiência dos profissionais de saneamento possui maior valor.
Conclusão
Um contrato de manutenção de redes e ramais bem planejado não começa com a quantidade de equipes, nem termina com uma planilha de preços.
Ele começa com dados.
Precisa entender a distribuição da demanda, transformar atividades em serviços mensuráveis, estimar produtividade, definir capacidade para picos, separar claramente materiais e equipamentos, estabelecer SLAs verificáveis, estruturar preços coerentes e distribuir riscos antes que eles se transformem em pleitos.
Depois, precisa medir resultado.
Sanepar e Cesan mostram, em modelos diferentes, a importância do catálogo de serviços, da organização territorial, do histórico operacional e da contratação por preços unitários. O Banco Mundial demonstra que incentivos podem avançar da simples execução para resultados, desde que existam baseline e regras de risco confiáveis. ANA e reguladores, por sua vez, aumentam a importância de indicadores ligados à continuidade, perdas e resposta operacional.
A principal lição para o futuro é simples:
a companhia não deveria contratar apenas homens, veículos e escavações. Deveria contratar capacidade de resolver problemas com prazo, qualidade, segurança, rastreabilidade e custo controlado.
Quando o contrato de manutenção de redes e ramais é construído dessa forma, cada ordem de serviço deixa de representar apenas mais um reparo.
Ela passa a gerar informação para prevenir a próxima falha.
E esse talvez seja o maior salto que uma boa engenharia de contratação pode entregar ao saneamento.
Fontes e referências
ANA — Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico
Resolução ANA nº 230/2024 — Norma de Referência nº 11/2024
Dezembro de 2024
Acessar a Resolução ANA nº 230/2024
ANA — Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico
Resolução ANA nº 211/2024 — Norma de Referência nº 9/2024: indicadores operacionais
2024
Acessar a Resolução ANA nº 211/2024
Presidência da República — Planalto
Lei nº 13.303/2016 — Estatuto Jurídico das Empresas Estatais
30 de junho de 2016
Acessar a Lei nº 13.303/2016
Presidência da República — Planalto
Lei nº 14.133/2021 — Lei de Licitações e Contratos Administrativos
1º de abril de 2021
Acessar a Lei nº 14.133/2021
Sanepar — Companhia de Saneamento do Paraná
Licitação Eletrônica nº 136/2025 — serviços de manutenção, redes, ramais, melhorias e recomposição de pavimentos na região de Foz do Iguaçu
2025
Consultar a Licitação Eletrônica 136/25
Sanepar — Companhia de Saneamento do Paraná
Caderno de Encargos — orientações técnicas para serviços de manutenção e Sistema Gerencial de Manutenção
Documento técnico consultado
Consultar o Caderno de Encargos da Sanepar
Cesan — Companhia Espírito-santense de Saneamento
Licitação Cesan nº 020/2024 — manutenção, operação, melhorias, ligações e serviços comerciais
2024
Acessar o edital da LCE 020/2024
World Bank — Public-Private Partnership Resource Center
Performance-Based Contracting Tools for Non-Revenue Water Reduction
Documento técnico consultado
Acessar as ferramentas para contratos por desempenho
World Bank
Water Performance-Based Leakage Reduction Contract — Example
Documento técnico consultado
Acessar o modelo de contrato de redução de perdas
World Bank
Increasing Water Supply to Customers Through a Performance-Based Contract for NRW Reduction — Ho Chi Minh City
Estudo de caso consultado
Acessar o estudo de caso de Ho Chi Minh City
Ofwat — Water Services Regulation Authority
Water Company Performance Report 2024-25
2025
Consultar o relatório de desempenho da Ofwat
Ofwat — Water Services Regulation Authority
Leakage — informações regulatórias sobre perdas e gestão das redes
Página técnica consultada
Consultar a página técnica da Ofwat sobre leakage
Ministério do Trabalho e Emprego
Normas Regulamentadoras de Segurança e Saúde no Trabalho — NR-18, NR-33 e demais normas vigentes
Consulta atualizada
Consultar as Normas Regulamentadoras vigentes
