Um contrato de serviços comerciais pode controlar uma das interfaces mais sensíveis de uma companhia de saneamento: o momento em que consumo vira faturamento, inadimplência vira cobrança, pagamento vira religação, uma irregularidade vira recuperação de receita e uma visita de campo vira — positiva ou negativamente — experiência do cliente.

E os valores envolvidos estão longe de ser marginais. Em processos concluídos pela Sanepar, contratos de serviços comerciais externos chegaram a valores máximos de aproximadamente R$ 46,6 milhões na Gerência Comercial Noroeste e R$ 119,7 milhões na Gerência Comercial Metropolitana e Litoral. Os objetos incluíam, em um mesmo lote, frentes de cadastro e faturamento e de cobrança. 

A Cesan, por sua vez, lançou contratação dividida em quatro lotes envolvendo manutenção, operação, ligações prediais, serviços comerciais e hidrometria, com lotes estimados entre R$ 35,4 milhões e R$ 65,3 milhões, adotando empreitada por preço unitário e julgamento por maior desconto. 

Esses exemplos mostram por que o planejamento não pode começar pela pergunta “quanto custava o contrato anterior?”. A pergunta correta é outra:

Que capacidade operacional a companhia precisa comprar, com qual produtividade, em quais localidades, com qual nível de qualidade e qual risco deve permanecer com cada parte?

É justamente nessa resposta que se separa um bom contrato de uma futura fonte de aditivos, conflitos de medição, paralisações, preços inexequíveis, reclamações de clientes e perda de receita.

Um contrato comercial não compra apenas mão de obra

O primeiro erro é enxergar serviços comerciais como simples terceirização de equipes.

Na prática, está sendo contratada uma capacidade de execução de processos comerciais.

Dependendo da companhia, isso pode incluir leitura de hidrômetros, impressão e entrega de faturas, atualização cadastral, vistorias, substituição de hidrômetros, cortes, religações, supressões, restabelecimentos, inspeções por irregularidades, negociação de débitos, recuperação de clientes inativos, entrega de notificações e outras atividades.

A própria Sanepar classifica entre seus serviços contratados os serviços comerciais de campo relacionados a cadastro, faturamento, arrecadação e cobrança, além dos serviços de leitura e de atendimento. 

Isso significa que o projeto básico ou termo de referência deve começar por um catálogo de serviços, e não pela quantidade de empregados desejada.

Cada serviço precisa ter uma unidade física inequívoca.

“Executar corte” parece simples até surgir a medição. Corte solicitado e não localizado é serviço? Corte impedido pelo cliente é remunerado? Ordem cancelada após deslocamento gera pagamento? Corte tecnicamente impossível tem preço? Um segundo deslocamento deve ser remunerado? O preço inclui fotografia, localização, lacre, tubete, veículo e retorno de informação ao sistema?

Sem essas respostas antes da licitação, elas serão discutidas durante a execução — quando cada interpretação já terá impacto financeiro.

Antes da planilha de preços vem a engenharia da demanda

O planejamento de um contrato de serviços comerciais deveria utilizar dados históricos suficientes para revelar a realidade da operação.

O volume médio mensal sozinho é insuficiente.

Duas unidades regionais podem executar 20 mil serviços por mês e exigir estruturas completamente diferentes. Uma pode ter clientes concentrados em bairros urbanos, cobertura de telefonia móvel e deslocamentos curtos. A outra pode possuir centenas de localidades dispersas, longas distâncias rodoviárias, áreas rurais e ordens de serviço de baixa densidade.

O mesmo serviço possui custos diferentes.

Por isso, a base de planejamento deveria observar, sempre que os dados estiverem disponíveis, histórico de ordens emitidas, executadas, improdutivas, canceladas e reprogramadas; distância percorrida; quantidade de municípios; concentração geográfica; tempo médio de execução; tempo de deslocamento; sazonalidade; índice de impedimentos; produtividade real; disponibilidade de veículos; volume de retrabalho e crescimento ou redução da demanda.

A lógica básica de dimensionamento é simples:

Equipes necessárias = volume previsto ÷ capacidade produtiva efetiva.

O problema está na expressão “capacidade produtiva efetiva”.

Não basta estimar quantos cortes um profissional consegue realizar em oito horas. É preciso considerar deslocamento, localização do imóvel, estacionamento, acesso ao cavalete, abertura e encerramento da ordem no dispositivo móvel, registro fotográfico, atendimento ao cliente, trânsito, abastecimento do veículo, pausas legais e ocorrências improdutivas.

Produtividade de laboratório não paga conta de contrato.

Copiar a produtividade do contrato anterior é perigoso

Uma composição pode afirmar que uma equipe realiza 30 serviços por dia. Mas de onde surgiu o número?

Se for apenas um parâmetro histórico herdado de outra planilha, há risco de construir todo o orçamento sobre uma produtividade inexistente.

O melhor caminho é utilizar os dados reais da companhia para estabelecer faixas de produtividade por tipologia territorial.

Uma equipe de corte em região metropolitana não deve necessariamente possuir o mesmo parâmetro de uma equipe que atende pequenos municípios a dezenas de quilômetros entre si.

Nesse ponto, tecnologia pode ajudar. Sistemas de gestão da força de trabalho em campo permitem reconstruir tempos de deslocamento, duração dos serviços, rotas, improdutividades e produtividade por território.

Depois de alguns meses de dados confiáveis, deixa-se de discutir produtividade por percepção e passa-se a discuti-la por evidência.

O preço unitário precisa nascer do método executivo

Depois de definido como o serviço realmente será executado, a composição de preço torna-se muito mais robusta.

Para uma substituição de hidrômetro, por exemplo, deve ser conhecido o perfil da equipe, tempo médio, ferramentas, dispositivo móvel, veículo, combustível, deslocamento, equipamentos de proteção, consumíveis, registro do número do medidor retirado e instalado, lacração, fotografia, integração ao sistema, supervisão, apoio administrativo e eventual logística de hidrômetros.

O mesmo raciocínio vale para leitura, corte, religação ou vistoria.

Um orçamento consistente deve incorporar custos diretos e indiretos sem duplicações. Mão de obra precisa refletir convenção coletiva e encargos aplicáveis. Veículos precisam considerar aquisição ou locação, combustível, pneus, manutenção, seguro, licenciamento e indisponibilidade. Equipamentos móveis, impressoras, telecomunicações, sistemas, uniformes, EPIs, ferramentas e estruturas locais também precisam encontrar lugar econômico no modelo.

Além disso, os tributos precisam refletir a realidade da prestação, inclusive eventuais diferenças municipais relativas ao ISS.

O maior desafio aparece quando alguns custos existem independentemente da quantidade executada.

Uma pequena localidade pode gerar apenas 100 serviços por mês, mas exigir veículo, equipe disponível e deslocamento de dezenas de quilômetros.

Se todo o custo for diluído no preço unitário e o volume real cair, o equilíbrio operacional pode desaparecer.

Nesses casos, um modelo híbrido — parcela de disponibilidade claramente justificada mais componente variável por produção — pode ser tecnicamente mais adequado do que fingir que todos os custos variam proporcionalmente à quantidade de ordens.

Não existe solução única. Existe uma solução coerente com a estrutura de custos.

A escolha dos lotes pode decidir o sucesso da licitação

Outro ponto frequentemente subestimado é a formação dos lotes.

A Sanepar apresenta um exemplo interessante. Em processos de serviços comerciais externos, aparecem dentro do mesmo lote frentes distintas de cadastro e faturamento e cobrança. 

Já a contratação da Cesan integra um conjunto mais amplo de manutenção, operação, ligações, hidrometria e atividades comerciais. 

Nenhum dos desenhos deve ser tratado como modelo universal.

Um contrato integrado pode gerar escala, reduzir interfaces entre empresas e permitir melhor compartilhamento de estrutura. Entretanto, também aumenta complexidade, quantidade de composições, exigência financeira e dificuldade de identificar qual processo está provocando determinado problema.

Contratos separados podem ampliar especialização e competição, porém geram mais interfaces, mais fiscalização e maior risco de um fornecedor atribuir a falha ao outro.

A divisão territorial também merece cuidado. Lotear simplesmente de acordo com o organograma da companhia pode não representar a logística de execução.

O desenho deveria considerar densidade de clientes, distâncias, acessibilidade, volume, estrutura viária, concentração urbana, dificuldade operacional e capacidade do mercado fornecedor.

O melhor lote não é necessariamente o que facilita a administração interna. É o que transforma a demanda em uma operação economicamente executável e fiscalizável.

O regime jurídico precisa ser definido logo no início

Também existe um ponto jurídico importante.

Companhias estaduais organizadas como empresas públicas ou sociedades de economia mista estão, em regra, submetidas à Lei Federal nº 13.303/2016 e aos seus respectivos regulamentos internos de licitações e contratos. A Lei das Estatais exige que essas empresas mantenham regulamento próprio tratando, entre outros temas, de formalização, gestão, fiscalização, penalidades e recebimento do objeto. 

Já autarquias, administrações diretas e outras estruturas públicas podem estar sujeitas ao regime da Lei nº 14.133/2021. Concessionárias privadas possuem outra lógica de contratação, embora continuem submetidas às obrigações regulatórias e contratuais da prestação.

Para as estatais, há dispositivos particularmente relevantes. A Lei 13.303 prevê que a contratação deve buscar a proposta mais vantajosa e evitar sobrepreço e superfaturamento, inclusive situações decorrentes de medições superiores às quantidades efetivamente executadas. 

A mesma lei estabelece como cláusulas necessárias questões como objeto, regime de execução, preço, condições de pagamento, responsabilidades, penalidades, mecanismos de alteração e matriz de riscos. 

Portanto, matriz de riscos não deveria ser um anexo genérico produzido apenas para completar o processo.

Ela precisa conversar com a planilha de preços.

Quem deve assumir cada risco?

Imagine que a companhia estime 500 mil cortes por ano e execute apenas 250 mil.

Esse risco pertence integralmente à contratada?

Depende do contrato.

Se a quantidade é uma estimativa e a empresa possui custos fixos relevantes de mobilização e disponibilidade, transferir toda a incerteza ao fornecedor pode produzir dois efeitos: preços unitários maiores desde a licitação ou proposta agressiva seguida de dificuldade operacional.

Agora considere outro exemplo: produtividade abaixo do esperado porque os veículos da contratada quebram repetidamente.

Esse risco tende a estar muito mais claramente sob controle da contratada.

A lógica da matriz de riscos deve ser simples: o risco deve ser atribuído à parte que possui melhores condições de administrá-lo, desde que a remuneração e as regras contratuais sejam compatíveis com essa alocação.

Mudança regulatória, indisponibilidade do sistema comercial da contratante, atraso na entrega de materiais fornecidos pela companhia, alteração brusca do volume de ordens, aumento estrutural de localidades, indisponibilidade de rede móvel, falhas de equipamentos da contratada e absenteísmo não são eventos equivalentes.

Tratados como se fossem, eles produzem conflitos.

O SLA da contratada precisa conversar com o SLA do cliente

Aqui está um dos pontos mais importantes do planejamento.

A Norma de Referência ANA nº 11/2024 estabelece conteúdo mínimo regulatório para temas diretamente relacionados aos contratos comerciais: cadastro, medição, faturamento e cobrança, interrupção, religação, atendimento e prazos de execução. Ela determina que a entidade reguladora infranacional aprove os serviços e seus respectivos prazos. 

Isso cria uma consequência prática.

Se a companhia possui 24 horas para cumprir determinada obrigação perante o cliente, não faz sentido conceder 24 horas à contratada para executar sua parcela do processo. O prestador precisa manter tempo suficiente para emissão da ordem, transferência, execução, crítica, eventual correção e encerramento.

É o conceito de SLA contratual “back-to-back”: o prazo do fornecedor precisa ser mais restritivo do que a obrigação final assumida pela companhia, incorporando margem operacional compatível com o processo.

A Lei nº 11.445/2007 também estabelece condições para interrupção do serviço por inadimplência e exige aviso prévio mínimo de 30 dias antes da suspensão nas situações previstas no art. 40. 

Além disso, a legislação federal impede que determinadas suspensões por inadimplemento se iniciem na sexta-feira, sábado, domingo, feriado ou dia anterior a feriado. 

Ou seja: o aplicativo utilizado pela equipe de campo não deveria apenas mostrar uma ordem. O próprio fluxo tecnológico pode bloquear ordens juridicamente inadequadas.

Tecnologia também é controle interno.

Como medir um contrato de serviços comerciais

Quantidade executada é necessária, mas não é suficiente.

Uma equipe pode produzir milhares de serviços e, ao mesmo tempo, gerar leituras incorretas, cortes indevidos, religações atrasadas, cadastros errados e reclamações.

Um modelo de indicadores poderia seguir esta lógica:

• Leitura e faturamento: medir a quantidade de imóveis processados, acompanhando também o percentual de leituras válidas, o tratamento das anomalias e a comprovação da entrega da fatura. O resultado que se busca proteger é um faturamento correto, com menor índice de erros, revisões e reclamações.
• Corte: acompanhar a quantidade de ordens válidas executadas, o cumprimento dos prazos, a existência de evidência fotográfica e a ocorrência de cortes indevidos. O objetivo é garantir efetividade na cobrança sem aumentar riscos operacionais, regulatórios ou de relacionamento com o cliente.
• Religação: medir as ordens executadas e, principalmente, o prazo transcorrido entre a liberação e a efetiva religação. Também devem ser acompanhadas reincidências, retornos e reclamações. O resultado esperado é o restabelecimento rápido e correto do serviço.
• Cadastro: acompanhar a quantidade de vistorias e atualizações realizadas, mas também a qualidade das informações inseridas. Auditorias por amostragem podem verificar endereço, categoria, número de economias, dados do imóvel e outras informações relevantes. O objetivo é manter uma base comercial confiável.
• Hidrometria: medir os hidrômetros instalados ou substituídos, verificando número de série, lacração, registro fotográfico, localização e atualização cadastral. Mais importante que simplesmente trocar equipamentos é garantir que a medição comercial permaneça rastreável e confiável.
• Cobrança: acompanhar as ações executadas e, quando o modelo contratual permitir, a efetividade da recuperação de receita. Também devem ser observadas reversões, reclamações e inconsistências. O objetivo é ampliar a arrecadação de forma sustentável, evitando que aumento de produtividade seja acompanhado de crescimento de conflitos com os clientes.

O objetivo não é criar 40 indicadores.

Indicador demais gera burocracia, dilui prioridades e transforma fiscalização em preenchimento de planilhas.

Como referência metodológica, o modelo federal de contratação de serviços utiliza o Instrumento de Medição de Resultado para associar pagamento à qualidade efetivamente entregue, com critérios objetivos definidos antecipadamente. Embora essa regulamentação não seja automaticamente aplicável às estatais de saneamento, o princípio de gestão é útil: quantidade, prazo e qualidade precisam ser mensuráveis. 

Pagar por produção ou por resultado?

A resposta provavelmente está entre os dois extremos.

Pagar exclusivamente por mão de obra pode criar pouco incentivo à produtividade.

Pagar exclusivamente por quantidade pode incentivar velocidade em detrimento da qualidade.

E pagar exclusivamente pelo aumento de arrecadação pode remunerar a empresa contratada por resultados que não foram produzidos por ela.

Uma alta de arrecadação pode decorrer de reajuste tarifário, aumento do consumo, melhoria do abastecimento, campanha institucional, mudança econômica ou regularização espontânea dos clientes.

Por isso, contratos de performance exigem baseline confiável e controle das variáveis externas.

O Banco Mundial documentou diversos casos históricos de contratação por desempenho em utilities de água. Na Sabesp, entre 2000 e 2003, cinco contratos integralmente baseados em performance substituíram 28 mil medidores de grandes consumidores. Segundo o estudo, o programa gerou aumento de receita de US$ 72 milhões, diante de custo contratual de US$ 18 milhões. 

Em Porto Ferreira, entre 2002 e 2004, um programa de substituição de pequenos medidores baseado em performance registrou aumento de 30% no volume medido e de 20% nas receitas, segundo a compilação do Banco Mundial. 

São casos antigos, portanto não devem ser transportados mecanicamente para contratos atuais. Mas demonstram algo relevante: quando o resultado é objetivamente mensurável e há relação causal suficientemente forte entre atuação da contratada e ganho da companhia, parte da remuneração pode ser vinculada ao desempenho.

O que experiências internacionais ensinam

O mesmo manual do Banco Mundial registra um contrato de gestão comercial da ONEA, em Burkina Faso, entre 2001 e 2006. O escopo incluiu cadastro, medição e faturamento. Segundo o estudo, a receita aumentou 50% durante o período e o índice de arrecadação passou de um mínimo de 78% para 95%; o projeto teve custo de aproximadamente US$ 4,5 milhões em cinco anos. 

Em Madaba, na Jordânia, um contrato implantou base de clientes georreferenciada e melhorias de faturamento e cobrança. Havia uma parcela fixa e uma remuneração de desempenho equivalente a 14% do incremento de receita arrecadada; o estudo aponta payback de aproximadamente dois anos. 

Outro caso documentado foi o da EAAB, em Bogotá, entre 2003 e 2007. O contrato abrangia novas ligações, cadastro, instalação de ramais e medidores, leitura, faturamento e atendimento. A remuneração utilizava uma combinação de indicadores, incluindo vendas de água, perdas comerciais, reclamações e arrecadação. 

A principal lição desses benchmarks não é copiar percentuais.

É perceber que contratos mais maduros tentam conectar atividade + qualidade + resultado econômico.

Para uma companhia brasileira atual, uma alternativa pode ser remunerar a produção básica normalmente e reservar uma parcela claramente delimitada para performance, desde que o resultado seja auditável e esteja suficientemente sob controle do fornecedor.

O menor preço pode produzir o contrato mais caro

A Lei 13.303/2016 prevê desclassificação de propostas manifestamente inexequíveis e permite que a estatal realize diligências ou exija demonstração da exequibilidade. Para objetos que não sejam obras ou serviços de engenharia, os critérios de aceitabilidade devem considerar preço global, quantitativos e preços unitários conforme definido no instrumento convocatório. 

Esse dispositivo é especialmente relevante em serviços comerciais.

Uma redução aparentemente pequena no preço unitário pode eliminar justamente os componentes que garantem continuidade: veículo reserva, supervisão, manutenção, equipamentos, treinamento ou estrutura administrativa.

A proposta continua barata no papel.

Depois aparecem alta rotatividade, veículos parados, equipes incompletas, baixa produtividade e incapacidade financeira.

Por isso, análise de exequibilidade não deveria observar apenas o valor global. Deve reconstruir o modelo operacional proposto.

Se a companhia calculou que determinado serviço demanda uma equipe, um veículo, equipamento e determinada quantidade de horas, uma proposta muito inferior precisa explicar qual ganho de produtividade ou tecnologia tornou aquela redução possível.

Preço menor decorrente de inovação é positivo.

Preço menor decorrente da ausência de custos inevitáveis é um problema esperando a mobilização.

O contrato precisa nascer digital

Outro erro é tratar tecnologia como responsabilidade exclusiva da área de TI.

Em um contrato comercial moderno, o registro digital é parte da própria evidência de execução.

Ordens de campo podem incorporar horário de abertura e fechamento, geolocalização, fotografia, identificação de hidrômetro por número de série, código de barras ou QR Code, assinatura quando pertinente, motivo padronizado de improdutividade e trilha de auditoria.

A aplicação também precisa funcionar offline quando houver atuação em áreas sem cobertura.

A integração com o sistema comercial deve evitar digitação duplicada e reduzir a janela entre execução em campo e atualização da situação do cliente.

Mas existe outro lado dessa digitalização: proteção de dados.

Prestadores comerciais podem acessar nome, endereço, situação financeira, consumo, contatos e outras informações associadas a usuários. A LGPD determina que o operador trate os dados segundo as instruções do controlador e exige medidas técnicas e administrativas de segurança contra acessos não autorizados e outros tratamentos inadequados. 

Consequentemente, o contrato deveria disciplinar perfis de acesso, armazenamento, dispositivos, logs, compartilhamento, retenção, exclusão, incidentes de segurança, subcontratação e devolução dos dados no encerramento.

O dado do cliente não pode virar patrimônio tecnológico da contratada.

O contrato precisa prever a próxima geração do saneamento

A expansão de telemetria e medição inteligente tende a modificar algumas rotinas comerciais.

Uma companhia que amplie rapidamente a leitura remota pode reduzir drasticamente o número de leituras presenciais durante a vigência de um contrato.

Isso cria um risco interessante.

Se a contratada investiu em centenas de profissionais, veículos e impressoras para realizar leitura presencial e a companhia migra parte relevante da base para telemedição, quem suporta o impacto?

A resposta deveria existir antes da assinatura.

O contrato pode prever redimensionamentos, faixas de volume, regras de transição tecnológica ou mecanismos objetivos para alteração do escopo.

A digitalização não pode se transformar em disputa econômico-financeira porque ninguém imaginou, na fase de planejamento, que a própria estratégia da companhia poderia mudar.

Mobilização merece ser tratada como uma etapa do contrato

Uma companhia pode selecionar corretamente o fornecedor e ainda sofrer uma transição ruim.

Serviços de leitura, faturamento, cobrança e religação não possuem grande tolerância à interrupção.

Por isso, a mobilização deveria possuir critérios objetivos de aceite antes da transferência integral da operação.

Veículos disponíveis, equipes admitidas e treinadas, equipamentos configurados, integração testada, acessos concedidos, estrutura local funcionando e rotas conhecidas são exemplos de condições que podem ser verificadas.

Dependendo do porte, uma operação piloto ou transição controlada pode reduzir risco.

O mesmo vale para o fim do contrato.

Desde o primeiro dia deveriam estar definidas as regras de desmobilização: transferência de bases, devolução de equipamentos, cancelamento de credenciais, tratamento das ordens pendentes, inventário, documentação e apoio à nova contratada.

Um bom contrato começa pensando em como entrar.

Um contrato excelente começa também pensando em como sair.

Fiscalizar quantidade é fácil. Fiscalizar qualidade é gestão

A fiscalização não deveria depender apenas das informações produzidas pela própria contratada.

Sempre que possível, o sistema corporativo da companhia deve ser a fonte primária para medição.

A contratada informa que executou; o sistema confirma que a ordem foi recebida, encerrada dentro do prazo, passou pelas críticas e produziu o efeito esperado.

A fiscalização pode trabalhar por exceção.

Em vez de analisar manualmente 100 mil fotografias, mecanismos automatizados podem identificar serviços sem geolocalização, fotografias duplicadas, execução fora da área prevista, tempos incompatíveis, série de hidrômetro divergente, produtividade anormal ou concentração suspeita de improdutividades.

A inteligência artificial pode ampliar esse controle, mas não deve substituir rastreabilidade e regras auditáveis.

O resultado desejado é transformar o fiscal de contrato de conferente de papel em gestor de desempenho.

Dez sinais de que o contrato provavelmente foi mal planejado

• A quantidade foi estimada apenas pela média do contrato anterior.
• A produtividade utilizada na composição não possui memória de cálculo ou evidência de campo.
• O mesmo preço é aplicado a localidades com custos logísticos radicalmente diferentes sem justificativa.
• Não está definido o que acontece com deslocamentos improdutivos e ordens canceladas.
• Os materiais fornecidos pela contratante e pela contratada não estão claramente separados.
• A remuneração privilegia quantidade sem medir erro, retrabalho ou reclamações.
• A matriz de riscos repete cláusulas genéricas sem conectar eventos à estrutura de preços.
• O edital exige tecnologia, mas não define integração, propriedade dos dados nem requisitos de saída.
• A proposta mais barata é aceita sem reconstrução de sua capacidade operacional.
• Não existe plano de mobilização, continuidade e transição para o contrato seguinte.

Esses problemas parecem administrativos durante a licitação. Depois da assinatura, tornam-se problemas comerciais, financeiros e reputacionais.

Um bom modelo une preço unitário, SLA e inteligência comercial

O ponto mais relevante para os gestores está aqui.

Um contrato de serviços comerciais não deve ser elaborado isoladamente pela área de contratação.

A área comercial conhece os processos e volumes. A operação entende as dificuldades territoriais. Engenharia e suprimentos ajudam nas composições. Finanças avalia o impacto econômico. Jurídico e regulação verificam obrigações. Tecnologia define integrações e segurança. Fiscalização conhece os problemas do contrato atual.

E, talvez mais importante, quem trabalha em campo precisa ser ouvido.

É comum uma planilha parecer perfeita no escritório e se revelar impossível quando o primeiro veículo começa a percorrer as rotas.

O conhecimento do leiturista, do agente comercial, do fiscal, do supervisor e do gestor regional é um ativo de planejamento.

O que muda na prática para as companhias

A principal mudança de abordagem é trocar a pergunta “quantas pessoas serão contratadas?” por “qual resultado precisa ser entregue?”.

Depois disso, o caminho fica mais claro.

Primeiro determina-se a demanda.

Depois se define o método executivo.

O método gera produtividade.

A produtividade gera recursos.

Os recursos geram custos.

Os custos formam o preço.

Sobre essa estrutura são adicionados os níveis de serviço, indicadores, matriz de riscos, tecnologia, fiscalização e incentivos.

Quando a ordem é invertida — começando pelo preço desejado — todo o restante precisa ser artificialmente ajustado para caber no orçamento.

É assim que contratos começam desequilibrados antes mesmo da assinatura.

Oportunidade: criar contratos comerciais orientados a valor

A próxima evolução provavelmente será deixar de remunerar apenas execução física e incorporar, de forma criteriosa, resultados que realmente geram valor.

Uma empresa contratada para atualizar cadastros pode ser medida pela validade das informações auditadas.

Uma empresa responsável por hidrometria pode ser avaliada não apenas pela quantidade de medidores instalados, mas pela consistência cadastral da instalação.

Uma equipe de religação pode ser avaliada pelo prazo e pelo índice de retorno.

Um contrato de cobrança pode associar parcela da remuneração à recuperação incremental efetivamente recebida, desde que exista baseline robusto e proteção contra efeitos externos.

Esse é o princípio encontrado nos casos internacionais documentados pelo Banco Mundial: quanto melhor definidos o resultado, a linha de base e os riscos, maior a possibilidade de deslocar a contratação da simples compra de insumos para a aquisição de desempenho. 

Mas existe um cuidado fundamental.

Performance não significa transferir todo o risco ao fornecedor.

Um contrato que entrega ao privado variáveis que ele não controla não é um contrato de performance sofisticado. É apenas um contrato mal alocado.

Conclusão: o contrato comercial começa muito antes da licitação

Planejar um contrato de serviços comerciais significa desenhar antecipadamente a operação que a companhia pretende receber.

A licitação é apenas uma etapa desse processo.

Antes dela, precisam existir conhecimento da demanda, definição inequívoca dos serviços, produtividade defensável, composição de preços, estrutura territorial, responsabilidades, matriz de riscos, regras de medição, SLAs regulatórios, tecnologia, segurança dos dados, critérios de qualidade e estratégia de mobilização.

Os benchmarks mostram que não existe um único modelo. A Sanepar organiza grandes contratações comerciais combinando famílias de processos. A Cesan utiliza contratação por preços unitários dentro de um escopo integrado. Casos internacionais demonstram possibilidades de associar remuneração à recuperação de receita, redução de perdas comerciais e qualidade do atendimento. 

A principal lição para o futuro da gestão comercial do saneamento é mais simples:

a qualidade do contrato é determinada pela qualidade das premissas utilizadas antes de sua publicação.

Quando o planejamento conhece o campo, mede produtividade, entende os custos e define claramente o resultado esperado, a contratada sabe o que precisa entregar, a fiscalização sabe o que deve medir e a companhia consegue exigir desempenho sem transformar cada medição em uma negociação.

E isso afeta diretamente faturamento, arrecadação, perdas aparentes, atendimento, confiança do cliente e sustentabilidade financeira.

No saneamento moderno, contratar serviços comerciais bem não é uma atividade de apoio. É parte da estratégia de receita e da experiência do cliente.

Fontes e referências

Brasil — Presidência da República
Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016 — Estatuto Jurídico das Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista. Consultada para regime de contratação, gestão contratual, matriz de riscos, julgamento e análise de exequibilidade. Lei nº 13.303/2016 — texto oficial⁠

Brasil — Presidência da República
Lei nº 11.445, de 5 de janeiro de 2007 — Diretrizes Nacionais para o Saneamento Básico. Consultada para regras relativas à interrupção dos serviços e aviso prévio aos usuários. Lei nº 11.445/2007 — texto compilado⁠

Brasil — Presidência da República
Lei nº 14.015, de 15 de junho de 2020. Consultada para regras sobre comunicação e dias em que não pode se iniciar suspensão por inadimplemento. Lei nº 14.015/2020 — texto oficial⁠

Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico — ANA
Resolução ANA nº 230/2024 — Norma de Referência nº 11/2024: condições gerais para prestação dos serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Norma de Referência ANA nº 11/2024⁠

Sanepar — Companhia de Saneamento do Paraná
Pregão Eletrônico nº 1661/2023 — Serviços Comerciais Externos, Gerência Comercial Noroeste. Consultado para objeto, estruturação dos serviços e valores. Licitação Sanepar — PE 1661/2023⁠

Sanepar — Companhia de Saneamento do Paraná
Pregão Eletrônico nº 1659/2023 — Serviços Comerciais Externos, Gerência Comercial Metropolitana e Litoral. Licitação Sanepar — PE 1659/2023⁠

Sanepar — Companhia de Saneamento do Paraná
Principais Serviços Contratados. Consultado para classificação institucional de serviços comerciais de campo, leitura e atendimento. Principais serviços contratados pela Sanepar⁠

Cesan — Companhia Espírito-santense de Saneamento
LCE 020/2024 — Contratação de manutenção, operação, melhorias, ligações prediais, serviços comerciais e hidrometria. Consultada para lotes, valores, maior desconto e regime de preços unitários. Portal de Compras Cesan — LCE 020/2024⁠

World Bank — Water Global Practice
Kingdom, Bill; Sy, Jemima; Soppe, Gerhardus. The Use of Performance-Based Contracts for Nonrevenue Water Reduction — Operational Manual. Setembro de 2018. Consultado para contratos por desempenho e benchmarks de Sabesp, Porto Ferreira, ONEA, Madaba e Bogotá. Relatório do Banco Mundial sobre contratos por desempenho⁠

Ministério da Gestão e da Inovação — Portal de Compras do Governo Federal
Instrução Normativa de Serviços nº 5/2017 — orientações sobre planejamento, gerenciamento de riscos e Instrumento de Medição de Resultado. Utilizada como referência metodológica, e não como afirmação de aplicação automática às estatais. Orientações sobre a IN nº 5/2017 e IMR⁠

Brasil — Presidência da República / ANPD
Lei nº 13.709/2018 — Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais. Consultada para responsabilidades de controlador, operador e segurança de dados em contratos comerciais. LGPD — texto oficial⁠

Autoridade Nacional de Proteção de Dados — ANPD
Guia Orientativo para Definições dos Agentes de Tratamento de Dados Pessoais e do Encarregado. Consultado para os papéis de controlador e operador em relações de terceirização. Guia da ANPD sobre agentes de tratamento⁠