Licitações de saneamento: por que leilões fracassam?

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Três grandes processos de licitação de saneamento tiveram resultados frustrantes entre março e setembro de 2026. Em Goiás, uma parceria público-privada com R$ 6,3 bilhões em investimentos previstos recebeu apenas uma proposta, posteriormente inabilitada. No Ceará, quatro dos cinco blocos de uma PPP de esgotamento sanitário não atraíram interessados. Em Rondônia, um projeto com aproximadamente R$ 4,2 bilhões em investimentos não recebeu nenhuma proposta.

Os episódios representam um alerta para um setor que precisa acelerar obras, ampliar receitas, atrair financiamentos e cumprir as metas nacionais de universalização até dezembro de 2033.

Em artigo publicado em 7 de outubro de 2026 na Folha de S.Paulo, o advogado e especialista em infraestrutura Maurício Portugal Ribeiro questionou a qualidade das modelagens contratuais utilizadas nas concessões brasileiras. Sua análise aponta que a distribuição inadequada de riscos, informações deficientes sobre os sistemas existentes e dificuldades para obter reequilíbrios econômico-financeiros podem transformar contratos de longo prazo em negócios pouco atraentes.

O problema, entretanto, ultrapassa a ausência de investidores. Uma licitação que não consegue contratar pode adiar investimentos, comprometer metas operacionais, ampliar incertezas financeiras e prolongar a espera da população por água tratada e coleta de esgoto.

A pergunta central é: o mercado perdeu interesse no saneamento brasileiro ou os projetos precisam ser redesenhados para refletir melhor os riscos, os custos e a realidade operacional dos serviços?

A resposta exige examinar não apenas os leilões, mas também os dados cadastrais, as condições dos ativos, a capacidade regulatória, o modelo de remuneração e a responsabilidade de cada participante.

Goiás, Ceará e Rondônia: o que aconteceu em cada projeto?

Os três casos apresentam resultados semelhantes quanto à baixa concorrência, mas envolvem estruturas contratuais e circunstâncias diferentes. Essa distinção é fundamental para compreender as causas.

Goiás: R$ 6,3 bilhões e uma única proposta inabilitada

A Saneago estruturou uma parceria público-privada de esgotamento sanitário abrangendo 216 municípios, organizados em três blocos regionais.

O projeto previa aproximadamente R$ 6,3 bilhões em investimentos, distribuídos ao longo de contratos de 20 anos, buscando ampliar a infraestrutura de coleta e tratamento de esgoto.

Na tentativa de licitação realizada em março de 2026, apenas um consórcio apresentou proposta, mas acabou inabilitado por problema relacionado ao prazo de apresentação da garantia. O resultado impediu a contratação.

Em entrevista à Agência iNFRA, publicada em setembro, o presidente da Saneago, Ricardo Soavinski, informou que a companhia trabalha na revisão da modelagem e pretende lançar novo edital no primeiro trimestre de 2027.

Entre os aspectos examinados estão as premissas financeiras, os efeitos da reforma tributária e questões técnicas capazes de alterar significativamente os investimentos.

Uma delas merece atenção especial: a definição entre redes coletoras simples e duplas de esgoto. A escolha interfere na quantidade de tubulações, escavações, interferências urbanas, ramais, manutenção futura e custos de implantação.

Uma indefinição aparentemente técnica pode representar diferenças relevantes no orçamento de um projeto regional. A principal lição de Goiás é que a atratividade de uma PPP depende de detalhes de engenharia tão importantes quanto os indicadores financeiros.

Ceará: apenas um dos cinco blocos teve interessado

O Ceará realizou, em 30 de junho de 2026, uma licitação para expandir o esgotamento sanitário em 127 municípios atendidos pela Cagece, divididos em cinco blocos.

Somente o bloco Norte-Litorâneo, composto por 23 municípios, recebeu proposta. O Consórcio Ceará Saneamento venceu esse bloco, cujo projeto prevê aproximadamente R$ 1,08 bilhão em investimentos e contrato de 28 anos.

Os quatro blocos restantes, que abrangem 104 municípios, não receberam propostas. Em setembro de 2026, o Tribunal de Contas do Estado do Ceará aprovou a modelagem reformulada dos quatro blocos remanescentes, com previsão de R$ 6,27 bilhões em investimentos.

O histórico de análise do Tribunal traz um aprendizado relevante. Entre as determinações feitas sobre o projeto original estavam ajustes nas exigências de qualificação, maior participação dos indicadores de desempenho na remuneração, detalhamento dos riscos relacionados ao licenciamento ambiental e atualização de parâmetros utilizados no cálculo do custo de capital.

Portanto, o caso demonstra que a qualidade da modelagem precisa ser examinada em diversas dimensões.

Outro detalhe importante é a divisão de responsabilidades. No bloco contratado, a Cagece permanece responsável pelo relacionamento com os clientes e pela arrecadação tarifária, enquanto o parceiro privado executará atividades operacionais e investimentos definidos contratualmente.

Esse formato exige coordenação permanente entre empresas, sistemas de informação, equipes comerciais e mecanismos de fiscalização.

Rondônia: nenhuma proposta para 40 municípios

Em Rondônia, a concessão regionalizada de água e esgoto contemplava 40 municípios, incluindo Porto Velho, e aproximadamente 1,07 milhão de habitantes.

Segundo o BNDES, o investimento estimado era de R$ 4,22 bilhões. O contrato teria duração de 35 anos, com outorga mínima de aproximadamente R$ 567,7 milhões e critério de julgamento envolvendo tarifa e outorga.

A entrega de propostas estava prevista para 22 de setembro de 2026. Nenhum interessado apresentou documentação para disputar a concessão. O projeto também previa elevados compromissos operacionais, além das obras de ampliação.

É necessário distinguir os diferentes valores divulgados: investimento em infraestrutura, despesas operacionais e valor contratual são grandezas distintas e não devem ser confundidas.

Após o resultado, o governo estadual e o BNDES indicaram a necessidade de avaliar as condições técnicas, financeiras e de mercado.

A ausência de interessados não demonstra, isoladamente, que o projeto seja inviável. Ela revela que nenhum potencial participante decidiu assumir aquele conjunto de obrigações nas condições oferecidas.

Pode haver influência simultânea de custo de financiamento, riscos operacionais, exigências de capital, incertezas jurídicas e prioridades estratégicas dos investidores. Identificar o peso de cada fator exige estudos específicos.

O problema mais perigoso pode estar nos dados utilizados antes da licitação

Um dos pontos mais relevantes da análise de Maurício Portugal Ribeiro é a qualidade das informações utilizadas na elaboração dos editais.

O autor relata ter identificado, em grandes contratos licitados desde 2020, 39 pedidos de reequilíbrio econômico-financeiro, envolvendo aproximadamente R$ 10 bilhões nos casos com valores conhecidos.

Segundo o levantamento apresentado na coluna, pouco mais de R$ 1 bilhão teria sido reconhecido, com medidas sujeitas a controvérsias judiciais.

Esses números correspondem à apuração do colunista, não a uma estatística oficial consolidada e independentemente auditada nesta reportagem. Ainda assim, expõem uma discussão fundamental.

Uma concessionária elabora sua proposta a partir de projeções de investimento, despesas, consumo, receitas, inadimplência, perdas e produtividade.

Quando essas informações não representam adequadamente o sistema, todo o planejamento pode ficar comprometido.

Imagine uma licitação em que o cadastro indique elevada cobertura de esgoto, mas inspeções posteriores demonstrem que parte significativa das redes está incompleta, deteriorada ou sem conexões efetivas.

A concessionária poderá descobrir que precisará construir mais infraestrutura do que havia previsto. O impacto não se limita ao investimento inicial.

Será necessário revisar cronogramas, contratar equipes adicionais, obter licenças, aumentar a capacidade de tratamento e reconsiderar a receita projetada.

Em outro cenário, a infraestrutura pode existir, mas a quantidade de imóveis efetivamente conectados ser muito menor que a estimada. Nesse caso, o investimento foi realizado, porém a geração de receita pode não acompanhar o crescimento dos custos.

Uma das principais fragilidades das licitações de saneamento é tratar dados cadastrais e operacionais como informações definitivas quando, na prática, apresentam diferentes níveis de confiabilidade.

A solução não consiste em exigir precisão absoluta, algo difícil em redes subterrâneas antigas. O caminho é identificar previamente as incertezas, dimensionar seus efeitos e estabelecer contratualmente quem assume cada consequência.

Matriz de riscos: o contrato precisa definir quem responde pelo problema

A Norma de Referência nº 5/2024 da Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico, aprovada pela Resolução ANA nº 178/2024, estabelece diretrizes para a distribuição de riscos em contratos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.

O princípio é objetivo: o risco deve ser atribuído, sempre que possível, à parte que possui melhores condições de prevenir sua ocorrência, reduzir seus impactos ou administrar suas consequências.

A norma também orienta que riscos compartilhados sejam delimitados por parâmetros claros.

Por exemplo, a concessionária normalmente possui capacidade para controlar produtividade, manutenção, compras, contratação de equipes e diversas decisões operacionais.

Por outro lado, determinados eventos podem depender do poder concedente, de decisões regulatórias ou de condições anteriores à transferência dos serviços.

A responsabilidade precisa ser definida conforme as características do contrato e a legislação aplicável. A matriz não deve ser utilizada como instrumento para transferir indiscriminadamente todas as incertezas ao operador.

Isso pode produzir três consequências indesejadas: empresas qualificadas deixam de participar da licitação; participantes interessados incorporam custos adicionais para compensar riscos elevados; e contratos são assinados com premissas frágeis e passam a enfrentar disputas de reequilíbrio.

Portanto, uma boa matriz de riscos não elimina conflitos, mas reduz ambiguidades e melhora as condições para solucioná-los.

Reequilíbrio econômico-financeiro não pode ser confundido com garantia de lucro

O reequilíbrio econômico-financeiro é um mecanismo destinado a recompor as condições econômicas do contrato quando ocorrem eventos que, conforme a legislação e a distribuição contratual de riscos, justificam essa recomposição.

Não significa assegurar que toda projeção empresarial será alcançada.

Se uma concessionária assumir determinado risco comercial e sua receita ficar abaixo do previsto por razões incluídas nessa responsabilidade, a diferença não gera automaticamente direito a compensação.

Por outro lado, mudanças unilaterais determinadas pelo poder concedente ou eventos atribuídos contratualmente ao titular podem exigir providências de reequilíbrio.

A Norma de Referência nº 5/2024 disciplina essas distinções e estabelece orientações para riscos não previstos expressamente.

O desafio está na comprovação. Para decidir um pedido, a agência reguladora precisa avaliar documentos, verificar dados, examinar custos, identificar relações de causa e efeito e calcular consequências financeiras.

Sem uma base histórica confiável, essa tarefa torna-se lenta e sujeita a contestações. O resultado pode ser prejudicial tanto ao operador quanto ao consumidor.

O primeiro enfrenta dificuldades de planejamento financeiro. O segundo pode ficar exposto a atrasos, insegurança sobre investimentos e possíveis discussões tarifárias.

Reequilíbrio bem estruturado não é privilégio empresarial: é um instrumento de preservação da sustentabilidade do serviço público, sujeito a critérios, provas e fiscalização.

O setor comercial pode ser decisivo para evitar concessões mal dimensionadas

A discussão sobre licitações de saneamento costuma concentrar a atenção em engenharia, legislação e finanças. Entretanto, uma parte expressiva da viabilidade econômica depende das informações produzidas pelas áreas comerciais.

O cadastro de clientes revela quantos imóveis existem, quais utilizam os serviços, como estão classificados, quanto consomem e qual receita efetivamente geram. Essas informações alimentam as projeções que sustentam os investimentos.

Se o cadastro comercial apresentar distorções, a modelagem poderá superestimar o faturamento futuro.

Alguns exemplos demonstram o problema:

  • Matrículas ativas sem consumo efetivo podem distorcer estimativas de usuários e faturamento.
  • Imóveis com rede de esgoto disponível, mas sem conexão efetiva, exigem tratamento adequado nas projeções de cobertura, atendimento e receita.
  • Hidrômetros antigos ou com baixa precisão podem prejudicar as estimativas de volume comercializado.
  • Ligações clandestinas e irregularidades cadastrais podem comprometer o planejamento de recuperação de receitas.
  • Inadimplência elevada reduz o caixa disponível para sustentar operação, financiamento e investimentos.
  • Informações incorretas sobre categorias tarifárias podem distorcer a receita média projetada.

O problema ganha proporções maiores quando essas inconsistências estão distribuídas por dezenas de municípios.

Por isso, uma prática recomendável seria realizar uma auditoria técnico-comercial prévia à publicação dos editais.

Essa auditoria deve confrontar bases comerciais, informações georreferenciadas, histórico de faturamento, dados de micromedição, registros operacionais e verificações de campo.

O objetivo não é simplesmente aumentar a quantidade de documentos disponíveis. É oferecer ao mercado dados consistentes, com metodologia identificável, data de referência e descrição transparente das limitações.

A disponibilidade de infraestrutura não é sinônimo de receita garantida

No esgotamento sanitário, esse cuidado é ainda mais importante. Uma rede coletora construída não significa necessariamente que todos os imóveis serão conectados.

Além das ligações prediais, podem existir obstáculos técnicos, resistência dos usuários, imóveis desocupados, dificuldades econômicas e procedimentos administrativos.

O reconhecimento de receita depende das condições regulatórias e contratuais aplicáveis, não apenas da existência física de uma tubulação.

Portanto, projetar arrecadação com base exclusivamente na extensão da rede pode resultar em avaliação excessivamente otimista.

Para gestores comerciais, a principal lição é clara: qualidade cadastral também representa segurança financeira e contratual.

O que as experiências brasileiras ensinam?

Rio de Janeiro: ágio elevado não dispensa acompanhamento contratual

Em abril de 2021, o leilão de três blocos regionalizados de água e esgoto no Rio de Janeiro movimentou aproximadamente R$ 22,7 bilhões em outorgas.

Segundo o BNDES, o resultado representou ágio médio de 134% sobre os valores mínimos estabelecidos. Aegea e Iguá venceram os blocos arrematados naquela ocasião.

O quarto bloco precisou ser levado posteriormente a nova licitação, realizada ainda em 2021.

O contraste com 2026 chama atenção. Naquele momento, a competição demonstrava forte disposição de investir no saneamento brasileiro.

Entretanto, ágios elevados representam resultados financeiros das disputas, não indicadores diretos de universalização ou eficiência operacional.

A qualidade efetiva de uma concessão precisa ser avaliada ao longo dos anos, considerando investimentos realizados, atendimento à população, cumprimento de metas, desempenho financeiro e qualidade dos serviços.

O caso reforça uma distinção importante: sucesso no leilão e sucesso na prestação dos serviços são resultados diferentes.

Sergipe: a necessidade de coordenar produção e distribuição

Em setembro de 2024, a Iguá venceu a concessão parcial de saneamento de 74 municípios sergipanos, com ágio de 122,6% sobre a outorga mínima.

O projeto estruturado pelo BNDES prevê R$ 6,3 bilhões em investimentos ao longo de 35 anos.

A Companhia de Saneamento de Sergipe, Deso, permanece responsável por atividades de produção de água tratada, enquanto a concessionária assume atribuições de distribuição e esgotamento sanitário previstas contratualmente.

Esse desenho apresenta uma questão diretamente relacionada às licitações atuais.

Quando duas organizações participam de etapas interdependentes do serviço, é necessário definir com precisão responsabilidades por disponibilidade, qualidade, volumes entregues, medições, interrupções e comunicação de ocorrências.

Uma falha de produção pode gerar consequências para a distribuição, para o faturamento e para a percepção do cliente, mesmo quando as responsabilidades operacionais são distintas.

O modelo não deve ser considerado inadequado apenas por manter a companhia estadual em parte da cadeia. Sua eficiência depende da qualidade dos mecanismos de coordenação e da distribuição de obrigações.

Nesse sentido, a experiência sergipana oferece um importante ponto de observação para outras companhias que estudam concessões parciais e PPPs.

O que o mundo ensina sobre contratos de saneamento?

Filipinas: concessões de Manila mostram o custo de riscos mal dimensionados

Um dos exemplos internacionais mais relevantes ocorreu nas concessões de abastecimento de água e esgotamento sanitário de Manila, nas Filipinas.

Em 1997, os serviços foram divididos em duas áreas concedidas a operadores privados. Os contratos estabeleceram metas ambiciosas de eficiência e expansão.

Segundo documentação do Banco Mundial, as projeções iniciais de receitas e ganhos de produtividade se mostraram excessivamente otimistas.

A crise financeira asiática agravou o problema, principalmente devido aos impactos cambiais sobre obrigações financeiras. Os contratos precisaram passar por ajustes.

Uma das concessionárias, a Maynilad, enfrentou grave crise financeira, pediu proteção contra falência em 2003 e teve sua concessão posteriormente retomada pelo poder público, antes de nova transferência ao setor privado.

A experiência demonstra que investimentos de longo prazo podem ficar comprometidos quando obrigações financeiras, riscos cambiais e premissas operacionais não são adequadamente considerados.

O paralelo com o Brasil não significa que os mesmos fatores estejam presentes nas licitações de 2026. A lição está no mecanismo: riscos subestimados na contratação podem produzir conflitos e dificuldades financeiras durante a operação.

Inglaterra e País de Gales: a regulação exige demonstrar custos e resultados

Outro modelo relevante é o utilizado pela Ofwat, agência responsável pela regulação econômica de serviços de água e esgoto na Inglaterra e no País de Gales.

Diferentemente das concessões brasileiras licitadas por blocos, o sistema britânico utiliza revisões periódicas de preços e obrigações de desempenho.

Na revisão regulatória PR24, a agência estabeleceu condições econômicas para o período de 2025 a 2030, com aproximadamente 104 bilhões de libras em despesas e investimentos autorizados no conjunto do setor.

O processo considera custos, investimentos, resultados esperados, riscos financeiros e efeitos sobre os usuários.

A Ofwat também disponibiliza modelos utilizados nas decisões regulatórias, incluindo análises financeiras, avaliação de custos, compromissos de desempenho e mecanismos de reconciliação.

Esses mecanismos permitem ajustar receitas regulatórias em função de determinadas diferenças verificadas ao longo do período.

O sistema não está livre de dificuldades. Empresas britânicas enfrentam pressões financeiras, problemas ambientais e questionamentos regulatórios, demonstrando que regras detalhadas não eliminam riscos de execução.

Ainda assim, existe uma lição importante para o Brasil. A previsibilidade regulatória depende de informações verificáveis, critérios econômicos claros e procedimentos institucionais capazes de acompanhar o contrato durante toda sua duração.

Não basta fiscalizar indicadores depois que os problemas surgem.

Por que o custo do dinheiro está mudando os leilões?

Além da qualidade dos contratos, o ambiente financeiro influencia diretamente as licitações de saneamento.

Projetos de água e esgoto costumam concentrar investimentos expressivos nos primeiros anos, enquanto o retorno econômico ocorre gradualmente.

Esse intervalo exige financiamento de longo prazo.

Quando o custo de capital aumenta, o valor presente das receitas futuras diminui e a necessidade de geração de caixa se torna mais exigente.

Uma concessão considerada atrativa sob determinadas condições de financiamento pode perder competitividade quando essas condições mudam.

Outro fator é a capacidade de investimento dos próprios operadores.

Empresas que conquistaram grandes contratos desde 2020 precisam executar obras, integrar sistemas, contratar profissionais, reduzir perdas e ampliar atendimento.

Assumir novos projetos exige capacidade financeira e operacional adicional.

Portanto, a redução no número de participantes pode refletir tanto problemas específicos de modelagem quanto uma maior seletividade empresarial.

O erro seria concluir que toda licitação deserta comprova um edital inadequado.

A investigação deve examinar separadamente as exigências contratuais, as condições de crédito, o perfil dos municípios e a disponibilidade de investidores.

Como avaliar a qualidade de uma licitação antes de publicar o edital?

Uma proposta de aprimoramento é instituir uma etapa formal de verificação de maturidade dos projetos.

Essa avaliação deve contar com profissionais de engenharia, operação, gestão comercial, finanças, regulação, planejamento, tecnologia e jurídico.

O procedimento pode ser organizado em seis dimensões:

  • Confiabilidade das informações iniciais: verificar cadastro de redes, ligações, economias, ativos, vazões, clientes, receitas, perdas, inadimplência e estado de conservação da infraestrutura.
  • Compatibilidade entre investimentos e metas: confrontar orçamento de obras e resultados exigidos, incluindo prazos de licenciamento, disponibilidade de áreas, interferências urbanas, capacidade de tratamento e produtividade esperada.
  • Coerência da matriz de riscos: identificar eventos que possam alterar custos, receitas e obrigações, especificando responsáveis, mitigação e hipóteses de reequilíbrio.
  • Sustentabilidade econômica: simular diferentes cenários de consumo, arrecadação, inadimplência, inflação, custos operacionais, investimentos e taxas de financiamento, inclusive situações adversas plausíveis.
  • Capacidade regulatória e governança: verificar estrutura técnica, instrumentos de fiscalização, procedimentos administrativos e condições de decidir controvérsias com fundamentação adequada.
  • Atratividade e concorrência: realizar consultas públicas e interações transparentes com potenciais participantes e utilizar questionamentos recorrentes para aperfeiçoar a modelagem.

Uma boa licitação precisa encontrar equilíbrio entre proteção do interesse público, competição efetiva e sustentabilidade das obrigações assumidas.

Os indicadores que deveriam ser acompanhados depois dos leilões

A assinatura contratual não encerra o trabalho de planejamento.

Nos primeiros anos de uma concessão, os gestores deveriam acompanhar comparações sistemáticas entre as premissas utilizadas na licitação e os resultados observados.

Entre os indicadores mais relevantes estão:

  • Investimento efetivamente executado em relação ao cronograma.
  • Evolução da cobertura e do atendimento de água e esgoto.
  • Ligações novas realizadas e imóveis efetivamente conectados.
  • Receita faturada e arrecadada em relação ao projetado.
  • Índices de perdas e inadimplência.
  • Custos operacionais por ligação, economia e volume produzido ou tratado.
  • Quantidade, natureza e tempo de decisão dos pedidos de reequilíbrio.
  • Cumprimento dos indicadores de qualidade e atendimento ao usuário.

A comparação deve preservar metodologias consistentes, evitando avaliar desempenho apenas com dados agregados que escondam diferenças entre municípios.

Outra prática recomendável é estabelecer verificações independentes das informações mais relevantes.

Auditorias técnicas, bases georreferenciadas, telemetria, sistemas comerciais integrados e inspeções amostrais podem contribuir para melhorar a rastreabilidade das informações.

No entanto, tecnologia sozinha não resolve problemas de governança. É indispensável definir responsabilidades sobre coleta, atualização, validação e utilização de dados.

O que muda para a população e para a universalização até 2033?

A Lei nº 11.445/2007, modificada pela Lei nº 14.026/2020, estabelece a meta geral de atender 99% da população com água potável e 90% com coleta e tratamento de esgoto até 31 de dezembro de 2033, observadas as condições e hipóteses legais aplicáveis.

A Norma de Referência ANA nº 8/2024 detalha critérios para estabelecimento e acompanhamento das metas progressivas.

Quando uma licitação não avança, o risco não se restringe ao cronograma administrativo.

Projetos podem precisar retornar às etapas de revisão, consulta pública, controle externo e contratação.

Consequentemente, o período disponível para executar investimentos se reduz.

Isso pode provocar concentração de obras, maior demanda por empresas de engenharia, dificuldades na obtenção de licenças e sobrecarga de estruturas de fiscalização.

Também pode comprometer a capacidade de cumprir metas intermediárias.

Para os consumidores, os efeitos potenciais envolvem atraso na ampliação de redes, manutenção de sistemas deficientes e postergação de benefícios sanitários e ambientais.

Entretanto, acelerar uma contratação mal estruturada não constitui solução.

A pressa para realizar um leilão não pode substituir a qualidade necessária para executar um contrato de décadas.

O desafio consiste em combinar velocidade na estruturação com informações confiáveis, regras objetivas e planejamento realista.

Sete lições para profissionais e gestores de saneamento

Os resultados de 2026 oferecem aprendizados que podem ser aproveitados por companhias públicas, concessionárias privadas e serviços municipais, mesmo quando não existe previsão imediata de concessão.

Primeira lição: conhecer os ativos é uma obrigação estratégica. Inventários, cadastro técnico, inspeções e informações sobre conservação dos sistemas devem fazer parte da gestão permanente, não apenas de estudos para licitação.

Segunda lição: o cadastro comercial precisa refletir a realidade. Receitas projetadas com base em ligações inexistentes, classificações incorretas ou consumo superestimado podem comprometer decisões de investimento.

Terceira lição: engenharia e finanças precisam trabalhar com as mesmas premissas. Mudanças na concepção de redes, tecnologia de tratamento ou cronograma de implantação devem ser traduzidas em custos e efeitos econômicos.

Quarta lição: risco não pode ser transferido apenas porque existe uma cláusula contratual. A repartição precisa considerar quem tem condições reais de prevenir, controlar ou administrar o evento.

Quinta lição: a regulação precisa ser preparada antes da operação. Contratos complexos exigem equipes capazes de fiscalizar indicadores, examinar pedidos e produzir decisões fundamentadas.

Sexta lição: o resultado do leilão não é o resultado final do projeto. Ágio, outorga e quantidade de participantes são informações relevantes, mas não substituem indicadores de cobertura, qualidade, eficiência e sustentabilidade.

Sétima lição: ouvir os profissionais de campo reduz riscos de planejamento. Técnicos de manutenção, operadores, gestores comerciais, equipes de cadastro e profissionais de atendimento conhecem condições que nem sempre aparecem corretamente nos bancos de dados.

Incorporar essa experiência aos estudos pode evitar erros de premissas que se tornam caros durante a execução.

Oportunidade: transformar a crise de atratividade em melhores contratos

O cenário recente pode estimular uma mudança importante na estruturação de projetos.

Em vez de utilizar exclusivamente modelos reproduzidos de concessões anteriores, os responsáveis pelos novos editais podem ampliar a análise individual das condições de cada sistema.

Municípios com infraestrutura consolidada, cadastro confiável e capacidade de pagamento apresentam desafios diferentes daqueles com baixa cobertura, dispersão populacional e sistemas deteriorados.

A modelagem precisa reconhecer essas diferenças.

Também existe oportunidade para aprimorar mecanismos de validação prévia das informações, garantir transparência nos riscos e construir procedimentos mais objetivos de revisão econômico-financeira.

Nos contratos já existentes, o aprendizado pode resultar em melhores bases cadastrais, monitoramento dos compromissos assumidos e identificação antecipada de divergências.

Não se trata de defender automaticamente uma maior participação privada ou a permanência da operação estatal.

O ponto central é a capacidade de qualquer modelo institucional entregar investimentos, eficiência, qualidade e atendimento à população.

A definição da estrutura contratual deve decorrer de evidências técnicas, econômicas e regulatórias.

Conclusão: o melhor leilão é aquele que funciona depois da assinatura

As licitações de saneamento realizadas em 2026 revelam um ambiente mais exigente para projetos de infraestrutura.

O interesse dos investidores não depende exclusivamente do potencial de crescimento do setor.

Depende também da confiança nos dados, da adequação dos investimentos, da distribuição de responsabilidades, da qualidade regulatória e da possibilidade de administrar riscos durante contratos que podem durar décadas.

A experiência brasileira mostra que altos ágios podem coexistir com desafios complexos de execução. O histórico internacional demonstra que premissas excessivamente otimistas e riscos inadequadamente dimensionados podem exigir renegociações e comprometer a sustentabilidade financeira.

A resposta não está simplesmente em reduzir exigências para atrair mais concorrentes, nem em transferir indiscriminadamente riscos para o poder público.

Está em elaborar projetos tecnicamente consistentes, economicamente viáveis, regulatoriamente seguros e transparentes para todos os envolvidos.

Nesse processo, os profissionais de saneamento ocupam posição decisiva.

São eles que conhecem a infraestrutura, validam os dados, estruturam os investimentos, executam os serviços, atendem os clientes e transformam compromissos contratuais em resultados concretos.

O futuro das licitações de saneamento dependerá menos da capacidade de anunciar valores bilionários e mais da competência para transformar esses valores em redes implantadas, serviços eficientes, receitas sustentáveis e população efetivamente atendida.

A grande lição de 2026 é que a universalização não começa no leilão. Ela começa muito antes, na qualidade do planejamento e na precisão das informações que sustentam cada decisão.

Fontes e referências

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