A aprovação do fim da escala 6×1 pelo Senado Federal, em 14 de outubro de 2026, coloca as companhias brasileiras de saneamento diante de uma mudança que vai muito além da concessão de um segundo dia de descanso semanal. A PEC 221/2019 prevê a redução gradual da jornada máxima de 44 para 40 horas semanais, sem redução salarial, e pode exigir a reorganização de milhares de postos de trabalho em atividades que não podem simplesmente parar aos sábados, domingos ou feriados.
O desafio é especialmente sensível para empresas responsáveis por abastecimento de água, coleta e tratamento de esgoto, manutenção de redes, atendimento emergencial e serviços comerciais executados em campo.
Em uma atividade administrativa, reduzir quatro horas semanais pode significar redistribuir tarefas. Em uma estação de tratamento que funciona 24 horas por dia, a mesma mudança pode exigir novas escalas, cobertura adicional, renegociação de contratos e revisão das equipes disponíveis.
Uma redução de 44 para 40 horas representa 9,1% menos horas contratuais por trabalhador, enquanto o custo por hora aumenta 10% quando o salário mensal permanece igual.
Essa diferença, embora pareça pequena, adquire outra dimensão quando aplicada a centenas de operadores, encanadores, eletricistas, leituristas, equipes de manutenção, atendentes e profissionais terceirizados.
A principal questão para o setor não é apenas quanto custará a mudança. É como garantir mais descanso aos trabalhadores sem comprometer a continuidade, a qualidade e a sustentabilidade financeira dos serviços.
Senado aprova o fim da escala 6×1: o que muda?
A Proposta de Emenda à Constituição 221/2019 foi aprovada pelo Senado Federal em dois turnos, com 75 votos favoráveis e um contrário em cada votação.
O texto já havia sido aprovado pela Câmara dos Deputados, em maio, e não sofreu alterações que exigissem novo exame dos deputados. Por isso, foi encaminhado à promulgação pelo Congresso Nacional.
Até o fechamento desta reportagem, em 15 de outubro de 2026, a proposta estava aprovada, mas ainda não havia sido promulgada. Portanto, os novos prazos de implementação ainda dependiam da formalização da emenda constitucional.
O texto aprovado estabelece três marcos importantes.
Primeiro, uma fase inicial de adaptação, com a manutenção das regras atuais até o início da transição.
Segundo, após dois meses da publicação da emenda, a jornada máxima semanal passará de 44 para 42 horas, acompanhada da garantia de dois dias de descanso remunerado por semana, um deles preferencialmente aos domingos.
Terceiro, após mais um ano, a jornada máxima será de 40 horas semanais. Isso representa aproximadamente 14 meses desde a publicação da emenda, conforme o cronograma descrito pela Câmara dos Deputados.
A regra geral também prevê oito horas diárias, admite compensação de horários nos termos legais e preserva a remuneração dos contratos existentes e os pisos salariais.
Entretanto, o texto não significa que todas as empresas precisarão fechar aos sábados e domingos.
A proposta admite regimes diferenciados e mecanismos de compensação que poderão ser regulamentados em lei e negociados coletivamente.
É justamente nessa flexibilidade, acompanhada de limites de proteção ao trabalhador, que estará uma parte importante da reorganização do saneamento brasileiro.
As companhias de saneamento serão obrigadas a parar nos fins de semana?
Não. O fim da escala 6×1 não determina a interrupção dos serviços de saneamento nos fins de semana.
A distinção fundamental é entre os dias de funcionamento de uma empresa e os dias de trabalho de cada empregado.
Uma companhia pode funcionar continuamente, inclusive 24 horas por dia, desde que organize suas equipes em regimes legalmente permitidos, respeitando os limites de jornada e descanso aplicáveis.
O abastecimento de água e o esgotamento sanitário possuem natureza essencial. A Lei 7.783/1989 inclui expressamente o tratamento e o abastecimento de água, além da captação e do tratamento de esgoto, entre as atividades essenciais.
Essa classificação protege a continuidade dos serviços indispensáveis à população, mas não autoriza o descumprimento das regras trabalhistas.
Uma estação de tratamento não pode deixar de operar porque chegou o domingo. Da mesma forma, uma equipe não pode ser submetida indefinidamente a jornadas excessivas apenas porque a atividade é essencial.
O desafio das companhias será conciliar essas duas obrigações.
A PEC permite que leis ordinárias estabeleçam condições para regimes diferenciados, preservados os parâmetros constitucionais aplicáveis. Também contempla a possibilidade de negociação coletiva de regimes excepcionais de compensação, com média de dois descansos semanais no mês-calendário e proteção ao descanso periódico.
Na prática, escalas como 12×36 e outros regimes de revezamento precisarão ser examinados à luz do texto constitucional, das normas específicas e dos acordos coletivos.
Não é juridicamente correto afirmar que todas as escalas especiais serão automaticamente proibidas. Também não seria correto presumir que permanecerão integralmente inalteradas.
Para o saneamento, essa análise deverá ocorrer por função, regime de contratação, jornada existente e características operacionais.
O primeiro grande impacto: manter uma operação 24 horas por dia
O funcionamento de uma estação de tratamento de água (ETA) depende de acompanhamento permanente de etapas como dosagem de produtos químicos, controle de vazão, monitoramento da qualidade da água, operação de equipamentos e resposta a anormalidades.
O mesmo acontece nas estações de tratamento de esgoto (ETEs), elevatórias, centros de controle operacional e estruturas de bombeamento.
Mesmo instalações altamente automatizadas continuam dependendo de profissionais para executar inspeções, intervenções, análises, manutenções e respostas a emergências.
O problema é matemático.
Uma instalação que precisa de um profissional presente ininterruptamente exige 168 horas de cobertura semanal: 24 horas multiplicadas por sete dias.
No modelo puramente teórico, sem considerar férias, folgas adicionais, afastamentos, treinamentos ou restrições de escala, o dimensionamento seria o seguinte:
Jornada semanal
Profissionais equivalentes para cobrir 168 horas
44 horas
3,82
42 horas
4,00
40 horas
4,20
Esses valores não representam o número real de empregados exigido para uma estação. São apenas equivalentes de tempo integral destinados a demonstrar o efeito da redução de jornada.
Na realidade, o dimensionamento precisa considerar também descansos, intervalos, férias, substituições, absenteísmo, capacitação e requisitos de segurança operacional.
Além disso, um posto fracionário não é uma escala pronta. Não é possível simplesmente contratar 0,2 operador para resolver uma lacuna de cobertura.
A distribuição precisa ser compatível com os dias e horários efetivos de trabalho.
O ponto mais relevante é que a redução da jornada não diminui automaticamente a quantidade de horas que uma estação precisa funcionar.
É essa diferença entre a demanda operacional e a disponibilidade contratual das equipes que precisa ser solucionada.
A mudança pode exigir novas contratações?
Pode, mas não necessariamente na mesma proporção em todas as companhias.
Considere uma situação hipotética: uma operação dispõe de 100 empregados trabalhando 44 horas por semana, totalizando 4.400 horas contratuais.
Com a redução para 40 horas, os mesmos 100 empregados passariam a oferecer 4.000 horas contratuais.
A diferença seria de 400 horas semanais.
Caso todas as atividades precisassem manter exatamente o mesmo volume de horas presenciais, sem ganhos de produtividade ou alterações organizacionais, seriam necessários 10 empregados adicionais, trabalhando 40 horas cada.
Isso significaria uma elevação teórica de 10% na quantidade de profissionais.
Entretanto, esse cálculo não deve ser interpretado como uma previsão de crescimento do quadro de pessoal de uma empresa de saneamento.
Parte das funções administrativas já pode trabalhar 40 horas ou menos. Algumas equipes operam em regimes especiais. Outras atividades podem ter tarefas reorganizadas, automatizadas ou concentradas em determinados horários.
Também existem serviços em que reduzir a presença humana seria operacionalmente inadequado.
Portanto, a companhia deverá identificar três situações diferentes.
A primeira envolve funções que exigem presença física contínua, como operadores de determinados sistemas de produção e tratamento.
A segunda reúne equipes que precisam oferecer cobertura em horários específicos, como manutenção, combate a vazamentos e atendimento emergencial.
A terceira corresponde a atividades cuja carga de trabalho pode ser reorganizada sem comprometer o serviço, como parte das rotinas administrativas e comerciais.
Essa classificação é o ponto de partida para qualquer estudo consistente de dimensionamento.
Gestão comercial: onde a mudança poderá ser mais complexa do que parece
O debate sobre o fim da escala 6×1 tende a concentrar a atenção nas estações de tratamento e nas equipes operacionais. Entretanto, uma parcela relevante dos efeitos poderá aparecer na gestão comercial.
Companhias de saneamento realizam diariamente serviços de leitura de hidrômetros, entrega de contas, substituição de medidores, cortes por inadimplência, religações, vistorias, atualização cadastral, fiscalização e atendimento ao cliente.
Muitas dessas atividades são executadas por empresas terceirizadas, com contratos baseados em produtividade, postos de trabalho, disponibilidade de equipes ou quantidades de serviços.
Nesse ambiente, a mudança poderá afetar diretamente a capacidade de execução.
Leitura e entrega de contas
A leitura de hidrômetros precisa respeitar calendários comerciais, ciclos de faturamento e prazos de disponibilização das contas.
Uma redução de horas trabalhadas, sem alteração no volume de imóveis programados, poderá pressionar a produtividade diária.
Imagine uma equipe que realiza determinado número de leituras mensais e já utiliza integralmente sua disponibilidade operacional.
Caso o tempo disponível diminua, a companhia precisará avaliar se existem deslocamentos desnecessários, roteiros mal distribuídos, atividades improdutivas ou oportunidades de teleleitura.
A solução não será necessariamente aumentar a meta individual do leiturista.
Uma alternativa mais sustentável é utilizar georreferenciamento e otimização de rotas para reduzir deslocamentos entre imóveis, diminuir retornos e melhorar o planejamento dos ciclos.
Outra possibilidade é ampliar, onde tecnicamente e economicamente viável, a leitura remota por hidrômetros inteligentes.
Corte e religação
As atividades de suspensão e restabelecimento do abastecimento também exigem atenção.
A religação de água pode estar sujeita a prazos regulatórios e compromissos de atendimento que não desaparecem com a redução da jornada.
Se a programação de equipes não considerar os novos descansos, o resultado poderá ser uma concentração de serviços em determinados dias e maior dificuldade para atender solicitações urgentes.
Por outro lado, tecnologias de comunicação com equipes, ordens de serviço digitais e roteirização dinâmica podem ajudar a distribuir melhor a demanda.
Os ganhos precisam ser medidos por serviço concluído, prazo atendido e deslocamento realizado, e não apenas pelo número de ordens atribuídas a cada profissional.
Substituição de hidrômetros
Programas de renovação do parque de medidores frequentemente dependem de metas mensais ou anuais.
Uma mudança de jornada poderá exigir a revisão dos cronogramas e da produtividade contratada.
Nesse caso, o gestor deverá avaliar se o gargalo está realmente nas horas de execução ou em problemas anteriores à atividade, como falta de materiais, endereços incorretos, ausência do consumidor e ordens de serviço mal preparadas.
Reduzir perdas de tempo nessas etapas pode preservar capacidade produtiva sem exigir jornadas excessivas.
Atendimento presencial e call center
O impacto será diferente conforme o canal utilizado.
Um escritório comercial com atendimento concentrado em dias úteis poderá reorganizar horários e filas. Já uma central telefônica que oferece atendimento ininterrupto precisará manter cobertura durante toda a semana.
A automação de consultas simples, o autoatendimento digital e a integração dos sistemas comerciais podem reduzir a necessidade de intervenção humana em demandas repetitivas.
Entretanto, devem existir equipes suficientes para casos complexos, emergências e consumidores que necessitem de atendimento assistido.
O fim da escala 6×1 poderá acelerar a digitalização comercial, mas a tecnologia só produzirá economia real se reduzir trabalho desnecessário sem transferir dificuldades para os clientes.
Terceirização: o ponto que merece atenção imediata das companhias
Uma das particularidades mais importantes da PEC 221/2019 está no tratamento dos contratos terceirizados relacionados à administração pública.
O texto aprovado estabelece regras de transição vinculadas ao aditamento de contratos de prestação de serviços, com o objetivo de preservar seu equilíbrio econômico-financeiro.
A medida alcança determinadas contratações submetidas à legislação de licitações, concessões, permissões, parcerias público-privadas e outros instrumentos especificados.
Conforme o texto divulgado pela Câmara, o aditamento deverá ocorrer em até um ano da publicação da emenda. Caso não seja formalizado no prazo previsto, as reduções de jornada poderão incidir independentemente dessa formalização, nas condições estabelecidas pela norma.
Esse dispositivo exige atenção especial de companhias estaduais, serviços municipais, concessionárias e contratantes de serviços comerciais.
A aplicação concreta dependerá da natureza jurídica da contratante e do contrato, do enquadramento dos trabalhadores, das regras de transição e das disposições trabalhistas vigentes.
Uma redução de jornada não autoriza, por si só, qualquer percentual de reajuste contratual.
A contratada precisará demonstrar como a alteração legal repercute nos custos efetivos de execução.
Por exemplo, uma empresa que executa leitura de hidrômetros poderá alegar necessidade de ampliar equipes para manter a mesma quantidade de serviços.
Mas essa necessidade deverá ser demonstrada tecnicamente.
Será necessário avaliar produtividade, composição de custos, frequência de execução, horas efetivamente disponíveis, encargos, eventuais substituições e o modelo de remuneração previsto no contrato.
Do mesmo modo, a companhia contratante precisará verificar se a mudança gera aumento real do custo contratual e quais mecanismos jurídicos são cabíveis para sua recomposição.
Nesse cenário, simplesmente aceitar um percentual uniforme de acréscimo sobre todos os contratos pode produzir distorções relevantes.
Contratos remunerados por postos de trabalho possuem dinâmica diferente daqueles pagos por serviço efetivamente realizado.
Além disso, contratos com grande participação de materiais, veículos e equipamentos não terão necessariamente a mesma variação de custo total que contratos intensivos em mão de obra.
O novo cenário exigirá maior integração entre gestão comercial, operação, suprimentos, fiscalização contratual, recursos humanos e jurídico.
O que já acontece nas companhias brasileiras de saneamento?
O setor brasileiro não parte de uma realidade uniforme.
Há empresas com atividades administrativas organizadas em jornadas de 40 horas, profissionais submetidos a jornadas específicas e equipes operacionais que trabalham em regimes de revezamento.
Os documentos consultados demonstram que algumas dessas soluções já existem, embora não comprovem uma adaptação completa das empresas à futura emenda constitucional.
Caesb: escalas diferenciadas já fazem parte da operação
A Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal (Caesb) apresenta um exemplo concreto.
Seu Acordo Coletivo de Trabalho 2025–2027 estabelece disposições específicas para escalas de revezamento.
O documento prevê combinações de plantões diurnos e noturnos, incluindo períodos de 12 horas de trabalho e descansos de diferentes durações, conforme o regime aplicável.
Também detalha regras de intervalos intrajornada e tratamento das horas de trabalho.
Esse modelo evidencia que a gestão de jornadas no saneamento é mais complexa do que uma simples escala de segunda a sexta-feira.
Para companhias que operam sistemas durante 24 horas, a principal lição é que qualquer mudança precisa considerar os ciclos completos de trabalho e descanso.
O acordo da Caesb documenta práticas anteriores à aprovação da PEC. Portanto, sua existência não significa que todos esses regimes já estejam automaticamente adequados às futuras exigências constitucionais.
Será necessário verificar sua compatibilidade jurídica e, quando cabível, renegociar condições.
Copasa: o regime de 40 horas não é uma novidade absoluta
A Companhia de Saneamento de Minas Gerais (Copasa) também possui registros históricos de cargos estruturados com jornada de 40 horas semanais.
Em edital oficial de concurso de 2018, por exemplo, diversas especialidades aparecem com essa carga horária.
Documentos anteriores da empresa também contemplavam funções operacionais sujeitas a escala ou plantão.
Esse exemplo é importante porque demonstra que a jornada semanal de 40 horas não é, por si só, incompatível com atividades de saneamento.
Entretanto, os editais históricos não permitem concluir que toda a operação atual da Copasa esteja organizada nesse regime.
A informação relevante é que as companhias poderão encontrar experiências internas e modelos de jornada que ajudem a subsidiar estudos de transição.
Embasa, Sanepar, Sabesp e concessionárias privadas
Para empresas com estruturas amplas e contratos heterogêneos, como Embasa, Sanepar, Sabesp e operadores privados, o trabalho inicial mais importante será levantar a situação real de cada categoria profissional.
Não foram identificados, nesta apuração, planos públicos suficientemente detalhados que permitam afirmar como cada uma dessas companhias implementará integralmente o texto aprovado em outubro de 2026.
Assim, seria prematuro atribuir a essas empresas percentuais de aumento de quadro, custos projetados ou novos modelos de escala.
Ainda assim, as diferenças entre operação própria, contratação terceirizada, atendimento presencial, serviço remoto e plantões deverão produzir necessidades distintas de adaptação.
O principal aprendizado do benchmarking brasileiro é que não existe uma única escala adequada para todas as atividades de uma companhia de saneamento.
O Chile oferece um dos exemplos mais relevantes para o Brasil
A experiência chilena merece atenção porque o país já está implementando uma redução gradual da jornada máxima de trabalho.
A Lei 21.561, conhecida como Lei das 40 Horas, estabeleceu um processo de transição iniciado em 2024.
O cronograma oficial prevê 44 horas semanais a partir de abril de 2024, 42 horas a partir de abril de 2026 e 40 horas a partir de abril de 2028.
Embora a legislação chilena não seja idêntica à PEC brasileira, a experiência permite observar como empresas de serviços essenciais administram uma diminuição progressiva do tempo contratual de trabalho.
Essbio: a redução da jornada melhora o bem-estar, mas exige gestão operacional
Uma pesquisa acadêmica apresentada em 2026 à Universidad del Desarrollo, no Chile, examinou os efeitos iniciais da redução de jornada na empresa de saneamento Essbio.
O trabalho, desenvolvido por Pablo Andrés Muñoz Abarca, utilizou indicadores administrativos, operacionais e financeiros, além de percepções dos trabalhadores.
O estudo analisou um universo de 675 empregados diretamente afetados pela mudança de jornada.
Entre os resultados relatados, aparecem variações de 1,7% nas remunerações-base, 2,8% nos custos de horas extraordinárias e 0,9% na dotação de pessoal, nos indicadores utilizados pelo pesquisador.
A análise também registrou aumento de 16,1% no indicador de produtividade por hora trabalhada, acompanhado de sinais de intensificação do trabalho e maior pressão sobre equipes operacionais.
Entretanto, esses números precisam ser interpretados com cautela.
Trata-se de um trabalho acadêmico aplicado a uma empresa específica, não de uma auditoria independente dos efeitos econômicos da legislação chilena. A comparação principal considera o período inicial de redução de 45 para 44 horas, e não uma transição já concluída para 40 horas.
Além disso, variações observadas entre períodos não comprovam, isoladamente, que a legislação tenha causado todos os efeitos identificados.
Mesmo com essas limitações, o estudo apresenta uma lição diretamente relacionada ao saneamento brasileiro.
Uma redução de jornada pode melhorar a percepção de qualidade de vida e, simultaneamente, aumentar a pressão sobre equipes que precisam executar o mesmo volume de atividades em menos tempo.
O ganho de produtividade por hora também não significa necessariamente uma melhoria sustentável.
Se o resultado depender exclusivamente de maior intensidade de trabalho, poderá ser acompanhado por fadiga, riscos ocupacionais e sobrecarga.
A transição precisará combinar dimensionamento adequado, melhoria de processos, tecnologia e proteção à saúde dos profissionais.
Japão: tecnologia já está sendo usada para otimizar escalas em serviços de água
Uma experiência particularmente relacionada ao desafio brasileiro foi apresentada em outubro de 2026 por pesquisadores japoneses.
O estudo descreve o desenvolvimento e a implantação de um sistema de otimização matemática de escalas no serviço municipal de água da cidade de Suita, no Japão.
O trabalho relata a utilização do sistema nas rotinas do setor de purificação de água desde maio de 2026.
A ferramenta utiliza modelos matemáticos para combinar necessidades de pessoal, restrições de jornada, descansos e distribuição das equipes.
Segundo os autores, a preparação de uma escala mensal, anteriormente estimada entre 12 e 18 horas de trabalho administrativo, passou a exigir aproximadamente duas a três horas.
A pesquisa também demonstra que a programação precisa considerar o histórico entre meses, evitando que a elaboração isolada de cada escala produza incompatibilidades nos períodos de transição.
É necessário observar que o documento foi divulgado como pré-publicação científica e os resultados relatados pelos autores ainda não equivalem a uma avaliação independente de longo prazo.
Mesmo assim, a aplicação oferece uma possibilidade concreta para o Brasil.
Companhias de saneamento poderão utilizar técnicas de otimização para elaborar escalas que considerem simultaneamente disponibilidade dos empregados, competências técnicas, requisitos mínimos por unidade, descanso, custos e regras trabalhistas.
O ganho não estará apenas na redução do tempo gasto para elaborar planilhas.
A tecnologia poderá melhorar a identificação antecipada de períodos descobertos, sobreposição de equipes e necessidade de substituições.
Para organizações com centenas de instalações distribuídas territorialmente, esse recurso pode se tornar especialmente relevante.
Quanto o fim da escala 6×1 poderá custar às companhias?
Essa é uma das principais questões para diretores, gestores financeiros, reguladores e responsáveis por contratos.
A resposta depende da composição das equipes e do modelo operacional de cada empresa.
O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) publicou, em fevereiro de 2026, uma nota técnica sobre mudanças na jornada e na escala de trabalho.
O estudo estimou aumento médio de 7,84% no custo do trabalho celetista no cenário de redução para 40 horas semanais, considerando as características dos vínculos analisados.
Também identificou setores com capacidade potencialmente maior de absorver o aumento do custo por hora, inclusive atividades em que o impacto direto estimado sobre o custo operacional total seria inferior a 1%.
Esses resultados não devem ser transferidos automaticamente para o saneamento.
A pesquisa utiliza dados nacionais e metodologias setoriais. Não representa uma projeção específica para companhias estaduais de água e esgoto.
A estrutura de custos de uma concessionária combina pessoal, energia elétrica, produtos químicos, manutenção, materiais, serviços contratados, depreciação e investimentos.
O impacto dependerá da participação das atividades efetivamente atingidas pela mudança.
Exemplo de impacto financeiro
Considere uma companhia hipotética com despesa operacional anual de R$ 500 milhões.
Suponha, exclusivamente para fins de simulação, que R$ 150 milhões correspondam a custos de mão de obra própria e serviços contratados afetados pela redução de jornada.
Se, após análise dos contratos e das equipes, o efeito líquido apurado sobre essa parcela fosse de 8%, a despesa adicional seria de R$ 12 milhões por ano.
O aumento representaria 2,4% da despesa operacional total originalmente considerada.
Essa é apenas uma simulação aritmética, não uma estimativa para uma empresa real.
O exercício demonstra por que não é adequado aplicar diretamente o aumento percentual do valor da hora sobre todo o orçamento operacional.
O impacto também poderá ser menor caso a companhia já possua jornadas reduzidas ou consiga eliminar atividades improdutivas.
Por outro lado, poderá ser maior em áreas que exigem reposição de pessoal, coberturas contínuas, adicionais de turno e horas extraordinárias.
Outro aspecto merece atenção: o aumento do custo da mão de obra não significa que toda a despesa adicional será automaticamente reconhecida na tarifa.
Regulação tarifária: o consumidor pagará pela mudança?
A legislação brasileira estabelece diretrizes para a sustentabilidade econômico-financeira dos serviços de saneamento.
A Lei 11.445/2007, atualizada pelo Marco Legal do Saneamento, prevê a recuperação dos custos incorridos na prestação eficiente dos serviços e a geração de recursos necessários aos investimentos.
Entretanto, o reconhecimento de custos adicionais nas tarifas depende do regime regulatório, dos contratos, da metodologia de revisão e reajuste e das condições jurídicas aplicáveis.
Uma alteração trabalhista de abrangência nacional poderá motivar avaliações econômico-financeiras, mas não gera, por si só, direito automático a um reajuste tarifário específico.
As agências reguladoras poderão exigir demonstrações dos impactos efetivos, separando aumentos inevitáveis de custos e ganhos possíveis de eficiência.
Para os gestores, isso significa que o planejamento financeiro deverá apresentar cenários detalhados.
Será necessário identificar quanto da despesa decorre de obrigações legais, quanto está associado à contratação adicional de pessoal e quanto pode ser reduzido mediante mudanças organizacionais.
Também será importante separar os efeitos sobre a operação corrente daqueles relacionados a obras, investimentos e expansão dos sistemas.
Empresas com metas de universalização e restrições financeiras terão de administrar simultaneamente essas pressões.
O risco é permitir que despesas não previstas reduzam a capacidade de investimento ou provoquem postergação de ações essenciais.
Oportunamente, modelos regulatórios poderão precisar examinar como absorver mudanças estruturais de custos sem comprometer a modicidade tarifária e a qualidade da prestação.
O risco de reduzir a jornada e aumentar as horas extras
Uma das respostas mais simples diante da falta de pessoal é ampliar a utilização de horas extraordinárias.
Essa solução pode ser necessária em emergências, mas não deve se transformar no principal mecanismo permanente de compensação.
Em estações de tratamento, manutenção eletromecânica e serviços em redes pressurizadas, a fadiga de trabalhadores pode aumentar a probabilidade de falhas e comprometer a segurança.
O risco é ainda maior em atividades que envolvem eletricidade, espaços confinados, produtos químicos, escavações e operação de equipamentos.
Se uma companhia reduzir formalmente as jornadas, mas passar a exigir horas extras frequentes para manter a cobertura, parte dos benefícios da mudança poderá desaparecer.
Além disso, a empresa poderá assumir custos superiores aos que teria com um dimensionamento adequado, dependendo dos adicionais aplicáveis.
É importante considerar que horas extraordinárias não são equivalentes a uma solução permanente de escala.
A redução da jornada deverá ser acompanhada por indicadores de absenteísmo, acidentes, afastamentos, horas extras e disponibilidade operacional.
Uma operação aparentemente eficiente em termos financeiros pode estar acumulando riscos ocultos relacionados ao excesso de trabalho.
Oportunidades: automação, inteligência artificial e gestão por produtividade
O fim da escala 6×1 também poderá acelerar a transformação tecnológica das companhias.
A necessidade de executar atividades com equipes mais bem dimensionadas tende a aumentar a importância de sistemas de controle, automação e planejamento.
Algumas aplicações merecem prioridade.
Centros de controle operacional integrados: podem permitir monitoramento de instalações distribuídas, melhor organização de alarmes e acionamento mais preciso das equipes de campo. O modelo não elimina a necessidade de profissionais qualificados nas unidades em que a presença física é indispensável.
Telemetria e automação: podem reduzir deslocamentos para inspeções rotineiras, permitir identificação antecipada de falhas e melhorar o controle de estações elevatórias, reservatórios e equipamentos.
Leitura remota: pode diminuir a dependência de visitas presenciais de rotina, desde que a tecnologia seja economicamente viável e apresente confiabilidade adequada.
Roteirização inteligente: pode otimizar a sequência das ordens de serviço, reduzir deslocamentos improdutivos e aumentar o tempo efetivamente dedicado à execução.
Inteligência artificial e análise de dados: podem auxiliar na previsão de demanda, classificação de ocorrências, planejamento de equipes e identificação de gargalos, com supervisão humana e critérios verificáveis.
Entretanto, a automação não deve ser tratada como uma resposta automática para qualquer redução de jornada.
Uma ferramenta somente representa ganho real quando seus resultados são mensurados e comparados com os custos de implantação, manutenção, capacitação e operação.
Além disso, processos digitalizados de forma inadequada podem apenas transferir o esforço de uma equipe para outra.
O objetivo deve ser eliminar tarefas desnecessárias, e não simplesmente exigir que menos profissionais realizem o mesmo volume de atividades sem os recursos adequados.
O que gestores devem fazer nos próximos meses?
A transição precisa ser tratada como um projeto corporativo, com responsabilidades compartilhadas entre as áreas técnicas, comerciais, financeiras, jurídicas e de gestão de pessoas.
Uma metodologia prática pode ser organizada em seis etapas.
1. Mapear todas as jornadas existentes
O levantamento deverá identificar as categorias profissionais, os vínculos de contratação, as jornadas semanais, os regimes especiais, os acordos coletivos e as atividades com cobertura contínua.
A companhia não deverá partir da premissa de que todos os profissionais trabalham 44 horas.
2. Dimensionar a demanda real de trabalho
Será necessário identificar quantas horas efetivas de cobertura cada atividade exige.
Uma estação operacional, uma equipe de manutenção, um escritório comercial e uma central telefônica terão necessidades distintas.
Também deverão ser considerados os períodos de maior demanda, afastamentos, férias e requisitos mínimos de segurança.
3. Simular diferentes modelos de escala
A empresa poderá testar alternativas de distribuição de jornadas, descansos e equipes, observando os regimes juridicamente permitidos.
As simulações deverão incluir custo, cobertura operacional, necessidades de reposição e impactos sobre os trabalhadores.
4. Revisar contratos terceirizados
A área de contratação deverá identificar instrumentos afetados pela alteração, condições de reequilíbrio, produtividade pactuada e eventuais necessidades de aditamento.
Cada pleito deverá ser analisado com memória de cálculo e justificativa técnica.
5. Negociar e preparar a implementação
A adaptação deverá considerar acordos coletivos, necessidades de capacitação, mudanças de processos e comunicação transparente com as equipes.
Profissionais que executam as atividades devem participar da identificação de gargalos e oportunidades de melhoria.
6. Monitorar resultados após a implantação
A companhia deverá acompanhar, pelo menos, produtividade, custos, horas extras, absenteísmo, acidentes, cumprimento de prazos e qualidade dos serviços.
Sem indicadores, será difícil diferenciar ganhos reais de eficiência de simples intensificação do trabalho.
Cinco indicadores para acompanhar os efeitos da nova jornada
Algumas métricas podem ajudar as companhias a avaliar a adaptação.
Indicador
O que revela
Custo por serviço executado
Se a execução ficou mais cara ou eficiente
Horas extras por empregado
Se existe dependência excessiva de prolongamento da jornada
Serviços concluídos por hora disponível
A produtividade efetiva da equipe
Percentual de escalas com cobertura integral
O risco de falta de profissionais em postos essenciais
Cumprimento de prazos regulatórios
O impacto real sobre o atendimento ao consumidor
Esses indicadores devem ser interpretados em conjunto.
Uma elevação de produtividade acompanhada por crescimento expressivo de horas extras ou afastamentos pode indicar pressão excessiva sobre as equipes.
Por outro lado, uma redução do custo unitário, mantendo segurança, qualidade e satisfação dos empregados, pode demonstrar melhoria efetiva dos processos.
O que pode dar errado na adaptação das companhias?
Um dos principais erros seria implementar o novo modelo de forma uniforme, sem considerar as particularidades das atividades.
Outro seria adiar a análise dos contratos terceirizados até o início da vigência das novas regras.
Também existe risco de superestimar a capacidade de automação, acreditando que ferramentas digitais substituem imediatamente profissionais de campo.
Uma quarta falha seria transferir integralmente o aumento das exigências de produtividade para os empregados, sem revisão de equipamentos, processos e condições de trabalho.
Finalmente, companhias poderão enfrentar dificuldades caso não promovam diálogo com os sindicatos e as equipes responsáveis pelos plantões.
O resultado de uma adaptação mal planejada pode aparecer em atrasos de manutenção, serviços comerciais acumulados, maior custo de horas extras, redução da confiabilidade operacional e aumento de conflitos trabalhistas.
As consequências poderão afetar tanto os trabalhadores quanto os consumidores.
Oportunidade pouco percebida: repensar a produtividade do saneamento
O debate sobre a jornada também abre espaço para uma discussão que o setor precisa aprofundar: como medir adequadamente a produtividade dos profissionais?
Durante muito tempo, algumas organizações utilizaram indicadores relacionados principalmente ao volume de atividades realizadas.
Entretanto, quantidade não significa necessariamente eficiência.
Uma equipe de manutenção que executa muitas intervenções pode estar enfrentando um sistema com falhas recorrentes.
Uma equipe comercial que realiza muitas visitas pode estar corrigindo problemas provocados por cadastros desatualizados ou ordens de serviço incompletas.
Uma central telefônica com elevado volume de chamadas pode estar refletindo dificuldades nos canais digitais ou falhas na comunicação com os consumidores.
Nesse contexto, o fim da escala 6×1 poderá estimular uma mudança de abordagem.
Em vez de medir apenas quanto uma equipe produz, a companhia deverá avaliar por que determinado serviço precisa ser realizado, quanto esforço consome e qual resultado efetivamente entrega.
Isso permitirá identificar desperdícios operacionais, retrabalhos e demandas que poderiam ser evitadas.
A melhoria de produtividade deverá vir principalmente de processos mais inteligentes, ferramentas adequadas e decisões bem fundamentadas.
Lições para quem trabalha no saneamento
O fim da escala 6×1 amplia a importância de competências profissionais que já eram relevantes, mas que poderão ganhar maior peso na gestão das companhias.
Para os operadores, serão fundamentais o domínio dos procedimentos, o registro adequado das ocorrências, a capacidade de identificar anormalidades e a comunicação eficiente nas passagens de turno.
Para técnicos de manutenção, o planejamento preventivo e a qualidade da intervenção poderão reduzir deslocamentos e retrabalhos.
Para gestores comerciais, o conhecimento dos processos de leitura, faturamento, cobrança, cadastro, atendimento e execução de serviços será necessário para identificar gargalos reais.
Para profissionais de contratos, a elaboração de composições de custos consistentes e a fiscalização da produtividade serão essenciais.
Para engenheiros e especialistas em tecnologia, o desafio será transformar automação, dados e sistemas digitais em resultados mensuráveis.
Para gestores de pessoas, a prioridade será organizar equipes capazes de manter o desempenho sem comprometer o descanso e a segurança.
E, para os dirigentes das companhias, será necessário integrar essas diferentes perspectivas em uma estratégia economicamente sustentável.
A valorização dos profissionais não depende apenas da redução de horas trabalhadas. Depende também da organização do trabalho, do fornecimento de recursos adequados e do reconhecimento das competências necessárias à prestação de um serviço essencial.
A verdadeira transformação será na gestão do trabalho
A aprovação do fim da escala 6×1 representa uma mudança relevante nas relações de trabalho do país.
Para as companhias de saneamento, entretanto, seus efeitos serão determinados menos pela alteração isolada do limite semanal e mais pela capacidade de reorganizar a prestação dos serviços.
Empresas com planejamento consistente, dados confiáveis e processos bem estruturados poderão adaptar suas jornadas com maior previsibilidade.
Organizações que dependem de improvisações, horas extras recorrentes e dimensionamento insuficiente de equipes poderão enfrentar maiores dificuldades.
A experiência brasileira demonstra que já existem diferentes modelos de jornada nas companhias. O caso chileno sugere que a redução de horas pode produzir benefícios para os trabalhadores, mas também pressão operacional. A experiência japonesa aponta possibilidades de utilizar modelos matemáticos para melhorar o planejamento das escalas.
Nenhum desses exemplos oferece uma solução automática para o Brasil.
Entretanto, todos reforçam a importância de combinar gestão de pessoas, produtividade, tecnologia e continuidade operacional.
Conclusão: menos horas exigirão uma gestão melhor
O fim da escala 6×1 não elimina a necessidade de operadores, encanadores, técnicos, eletricistas, leituristas, atendentes e profissionais que sustentam diariamente os serviços de saneamento.
Também não significa que estações de tratamento, centrais operacionais e equipes de emergência deixarão de funcionar nos fins de semana.
A mudança exigirá que as companhias encontrem formas mais eficientes e equilibradas de organizar o trabalho.
Isso poderá envolver novas contratações, negociação coletiva, modernização de processos, revisão de contratos, automação e melhoria dos sistemas de planejamento.
Mas a principal transformação deverá ocorrer na própria cultura de gestão.
O futuro do saneamento não dependerá de manter profissionais disponíveis por mais tempo, e sim de utilizar melhor o conhecimento, a capacidade técnica e as horas de trabalho disponíveis.
As companhias que compreenderem essa diferença poderão transformar uma obrigação trabalhista em oportunidade de modernização.
Para o setor, o desafio será preservar três condições simultaneamente: a qualidade de vida dos trabalhadores, a continuidade dos serviços essenciais e a sustentabilidade econômico-financeira das empresas.
É desse equilíbrio que dependerá o sucesso da transição.
Fontes e referências
1. Senado Federal — Agência Senado
Senado aprova fim da escala 6×1.
14 de outubro de 2026.
2. Senado Federal — Atividade Legislativa
Proposta de Emenda à Constituição nº 221, de 2019 — tramitação e documentos oficiais.
Consulta atualizada em 15 de outubro de 2026.
3. Câmara dos Deputados — Agência Câmara
Câmara aprova em dois turnos fim da escala 6×1 com jornada máxima de 40 horas semanais.
27 de maio de 2026.
4. Presidência da República — Legislação Federal
Lei nº 7.783, de 28 de junho de 1989 — serviços e atividades essenciais.
5. Presidência da República — Legislação Federal
Lei nº 11.445, de 5 de janeiro de 2007 — diretrizes nacionais para o saneamento básico, texto compilado.
6. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada — Ipea
Pateo, Felipe Vella; Melo, Joana Simões de; Círiaco, Juliane da Silva.
Mudanças na jornada e na escala de trabalho: elementos empíricos para o debate.
Nota Técnica nº 123, fevereiro de 2026.
7. Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal — Caesb
Acordo Coletivo de Trabalho 2025–2027.
Documento oficial, 2025.
8. Companhia de Saneamento de Minas Gerais — Copasa
Edital nº 017/2018 — Anexo I: requisitos, atribuições e jornadas de trabalho.
- 2018.
9. Ministério do Trabalho e Previdência Social do Chile
Ley 40 Horas — implementação e perguntas frequentes sobre a Lei 21.561.
Informações atualizadas em 2026.
10. Universidad del Desarrollo — Chile
Muñoz Abarca, Pablo Andrés.
Impacto en la reducción de jornada laboral, en términos de productividad y bienestar en empresa sanitaria Essbio: aplicación de la nueva ley 40 horas en Chile.
Projeto de mestrado, 2026.
11. Kobayashi, Takaaki; Matsumura, Satoshi; Moriguchi, Satoko
Development and operational deployment of a staff rostering system using mathematical optimisation in a municipal water utility.
Pré-publicação científica, outubro de 2026.
12. Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos — MGI
Aplicação das normas trabalhistas aos contratos de terceirização — perguntas frequentes.
Consultado em outubro de 2026.
13. Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos — MGI
Instrução Normativa SEGES/MGI nº 148, de 13 de abril de 2026 — redução de jornada em serviços terceirizados da administração pública federal.
14 de abril de 2026.
Nota editorial: as simulações de dimensionamento e impacto financeiro apresentadas nesta reportagem são exercícios técnicos ilustrativos do Saneamento Pro. Não representam projeções oficiais de custos ou de pessoal de companhias específicas. As análises jurídicas consideram o texto aprovado da PEC 221/2019 e deverão ser reavaliadas conforme a promulgação, a regulamentação e as condições aplicáveis a cada vínculo trabalhista e contrato.
