Conhecimento técnico é importante, mas já não é suficiente. O gestor que deseja crescer no setor de saneamento precisa dominar pessoas, indicadores, finanças, tecnologia e estratégia — e, principalmente, transformar essas competências em resultados concretos.
O setor de saneamento brasileiro está atravessando uma transformação que exige uma nova postura de suas lideranças. As metas de universalização, a intensificação das exigências regulatórias, a necessidade de eficiência operacional, a transformação digital e a crescente cobrança por qualidade dos serviços estão modificando o perfil dos profissionais responsáveis pela gestão das companhias.
O Marco Legal do Saneamento, atualizado pela Lei nº 14.026/2020, estabelece metas de atendimento de 99% da população com água potável e de 90% com coleta e tratamento de esgotos até 31 de dezembro de 2033, observadas as condições legais e contratuais aplicáveis.
Esse cenário amplia as responsabilidades dos gestores. Não basta garantir que uma estação funcione, que as equipes cumpram suas rotinas ou que o faturamento seja emitido mensalmente. É necessário compreender como cada decisão influencia a eficiência da companhia, a sustentabilidade financeira, a satisfação dos clientes e a expansão dos serviços.
O Banco Mundial, por meio do programa Utility of the Future, destaca a importância de integrar gestão comercial, operações técnicas, administração financeira, recursos humanos e planejamento estratégico para transformar o desempenho das prestadoras de água e esgoto.
Mas quais são, na prática, as habilidades que um gestor precisa desenvolver para acompanhar essa transformação?
O Saneamento Pro apresenta dez competências fundamentais para profissionais que ocupam ou desejam alcançar posições de liderança em companhias de saneamento, seja na gestão operacional, comercial, administrativa ou estratégica.
1. Visão estratégica e sistêmica: enxergar a companhia além do próprio setor
Uma das principais diferenças entre um gestor operacional e um líder estratégico está na capacidade de compreender como as diferentes áreas de uma organização se relacionam.
Nas companhias de saneamento, praticamente nenhuma decisão importante produz efeitos em apenas um departamento.
Uma redução na pressão da rede, por exemplo, pode contribuir para diminuir vazamentos e consumo energético, mas, quando mal planejada, também pode comprometer a continuidade do abastecimento e aumentar reclamações.
Da mesma forma, a substituição de hidrômetros não representa apenas uma atividade de manutenção. Quando direcionada por critérios técnicos e comerciais, pode melhorar a precisão da medição, reduzir perdas aparentes e ampliar a confiabilidade do faturamento.
O gestor estratégico compreende essas conexões.
Como desenvolver essa habilidade?
- Conhecer o funcionamento das áreas operacional, comercial, financeira e de atendimento.
- Entender a relação entre investimentos, despesas, receitas e qualidade dos serviços.
- Participar de reuniões intersetoriais e estudar os processos de outras gerências.
- Analisar os efeitos de uma decisão antes de executá-la.
- Vincular as atividades da equipe aos objetivos estratégicos da companhia.
Exemplo prático: ao identificar crescimento no número de reclamações por falta de água, um gestor com visão sistêmica não se limita a cobrar a equipe de atendimento. Ele procura compreender a frequência das interrupções, os problemas de pressão, o comportamento das perdas e a comunicação com os clientes.
A solução poderá envolver operações, manutenção, engenharia e relacionamento com o consumidor.
O diferencial: deixar de administrar atividades isoladas e passar a gerenciar resultados integrados.
2. Gestão por indicadores: transformar dados em decisões
Um gestor pode trabalhar intensamente, realizar dezenas de reuniões e acompanhar inúmeras atividades sem necessariamente melhorar o desempenho de sua unidade.
Isso acontece quando existe esforço, mas não existe gestão orientada por resultados.
A capacidade de selecionar, interpretar e acompanhar indicadores é uma das competências mais importantes para a liderança moderna.
No saneamento, os indicadores precisam demonstrar não apenas quanto foi produzido, executado ou faturado, mas também a eficiência e a qualidade desses resultados.
Entre os principais indicadores estão:
- Operacionais: perdas de água, continuidade do abastecimento, tempo de reparo de vazamentos e conformidade da qualidade da água.
- Comerciais: índice de arrecadação, inadimplência, cobertura de hidrometração, eficiência do faturamento e recuperação de receitas.
- Atendimento: prazo de execução dos serviços, reclamações, reincidências e resolutividade.
- Financeiros: custo operacional por ligação, evolução das despesas, margem operacional e retorno dos investimentos.
- Gestão de pessoas: absenteísmo, produtividade, capacitação e indicadores de segurança.
A Norma de Referência ANA nº 9/2024 reforça a importância da avaliação de indicadores operacionais relacionados à qualidade e à eficiência da prestação dos serviços de água e esgoto.
Entretanto, conhecer os números não basta.
O gestor precisa investigar as causas das variações, identificar tendências, estabelecer responsáveis e acompanhar medidas corretivas.
Exemplo prático: uma unidade comercial encerra o mês com índice de arrecadação inferior à meta.
Um gestor reativo apenas determina que a equipe cobre mais.
Um gestor orientado por dados investiga a composição da carteira, a concentração dos débitos, o envelhecimento da inadimplência, a efetividade das ações de cobrança e possíveis problemas no faturamento.
Com essas informações, consegue segmentar clientes, priorizar ações e acompanhar a recuperação da receita.
O diferencial: não é possuir o painel mais sofisticado, mas saber quais decisões tomar a partir dele.
3. Liderança e gestão de pessoas: desenvolver equipes que entregam resultados
Nenhuma companhia alcança excelência operacional ou comercial sem profissionais preparados e comprometidos.
Por isso, a liderança de pessoas continua sendo uma das habilidades mais relevantes para gestores de saneamento.
O desafio é especialmente significativo em organizações que possuem equipes distribuídas geograficamente, diferentes especialidades técnicas, trabalhadores próprios e terceirizados, além de atividades de campo e atendimento ao público.
Nesse contexto, liderar não significa apenas distribuir tarefas e fiscalizar sua execução.
Significa criar um ambiente no qual as pessoas compreendam seus objetivos, tenham condições de trabalhar, recebam orientações claras e sejam responsabilizadas pelos resultados.
Cinco comportamentos fundamentais de um bom líder:
- Definir expectativas: cada colaborador precisa compreender o que deve entregar e com qual padrão de qualidade.
- Acompanhar sem centralizar: delegar responsabilidades e monitorar resultados sem assumir todas as decisões.
- Oferecer feedback: corrigir falhas e reconhecer bons desempenhos com objetividade.
- Desenvolver sucessores: preparar profissionais capazes de assumir responsabilidades maiores.
- Liderar pelo exemplo: demonstrar ética, disciplina, responsabilidade e respeito às pessoas.
Um erro frequente é promover um excelente técnico para um cargo de gestão sem prepará-lo para liderar equipes.
A experiência técnica é valiosa, mas não substitui competências como comunicação, negociação, administração de conflitos e desenvolvimento profissional.
Exemplo prático: quando um escritório local apresenta desempenho insatisfatório, o gestor deve investigar se o problema está relacionado a treinamento, dimensionamento da equipe, ferramentas, processos ou comportamento.
A resposta não deve ser automaticamente aumentar a cobrança sobre os empregados.
O diferencial: gestores comuns dependem da própria capacidade de execução; grandes líderes desenvolvem equipes capazes de produzir resultados consistentes.
4. Inteligência financeira e comercial: compreender como a companhia gera e preserva receita
Mesmo gestores que não trabalham diretamente na área financeira precisam compreender os fundamentos econômicos de uma companhia de saneamento.
A prestação dos serviços exige investimentos elevados em infraestrutura, manutenção contínua, energia, produtos químicos, pessoal, tecnologia e expansão de redes.
Para sustentar essas atividades, é necessário garantir receitas suficientes e administrar adequadamente os custos.
O gestor precisa conhecer conceitos como:
- Receita faturada e receita arrecadada.
- Inadimplência e recuperação de créditos.
- Custos fixos e variáveis.
- Despesas operacionais e investimentos.
- CAPEX e OPEX.
- Fluxo de caixa.
- Equilíbrio econômico-financeiro.
- Retorno esperado das iniciativas e investimentos.
Também deve entender a diferença entre perdas físicas e aparentes de água, considerando seus impactos operacionais e econômicos.
Exemplo prático: considere uma carteira hipotética de 50 mil ligações com consumo médio medido de 12 m³ por mês.
Se uma ação tecnicamente validada de melhoria da medição conseguir recuperar, em média, 0,5 m³ faturável por ligação mensalmente, o potencial de volume adicional faturado será de 25 mil m³ por mês.
Esse volume não representa, automaticamente, receita arrecadada. O efeito financeiro dependerá da estrutura tarifária aplicável, das condições de cobrança e do efetivo pagamento pelos clientes.
O exemplo mostra como decisões aparentemente simples podem produzir impacto financeiro relevante quando aplicadas em grande escala.
Outro ponto fundamental é compreender que aumentar o faturamento não significa necessariamente aumentar a arrecadação.
Uma companhia pode apresentar crescimento da receita emitida e, ao mesmo tempo, enfrentar dificuldades financeiras caso a inadimplência também aumente.
O diferencial: administrar recursos pensando não apenas em reduzir despesas, mas em produzir valor econômico sustentável.
5. Conhecimento regulatório e capacidade de gerir riscos de conformidade
O saneamento é um serviço público essencial, submetido a um conjunto de obrigações legais, regulatórias, ambientais, sanitárias e contratuais.
Decisões tomadas sem o devido conhecimento dessas exigências podem resultar em penalidades, conflitos com consumidores, prejuízos financeiros e impactos na reputação institucional.
Por isso, compreender o ambiente regulatório deixou de ser uma competência restrita aos departamentos jurídicos.
Gestores comerciais, operacionais, administrativos e de relacionamento institucional precisam conhecer as normas aplicáveis às suas atividades.
Entre as referências relevantes estão:
- Lei nº 11.445/2007 e suas alterações, incluindo a Lei nº 14.026/2020.
- Norma de Referência ANA nº 8/2024, sobre metas progressivas de universalização.
- Norma de Referência ANA nº 9/2024, sobre indicadores operacionais.
- Norma de Referência ANA nº 11/2024, sobre condições gerais da prestação dos serviços.
- Norma de Referência ANA nº 13/2025, sobre estrutura tarifária e tarifa social.
- Norma de Referência ANA nº 15/2025, sobre gestão da redução e controle de perdas na distribuição de água.
- Regulamentos das agências infranacionais e instrumentos contratuais aplicáveis.
A Tarifa Social de Água e Esgoto, por exemplo, demanda mais do que a concessão de um desconto. Sua implementação envolve processos cadastrais, enquadramento dos beneficiários, sistemas de faturamento, controles e conformidade regulatória.
O gestor precisa compreender essas interdependências.
Como aplicar na prática?
Criar rotinas de atualização regulatória, acompanhar alterações normativas, revisar procedimentos internos e garantir que as equipes sejam capacitadas.
Também é recomendável identificar riscos de descumprimento antes que se transformem em reclamações, autuações ou processos judiciais.
O diferencial: não tratar a regulação como obstáculo burocrático, mas como parte essencial da qualidade, da segurança jurídica e da sustentabilidade da prestação dos serviços.
6. Comunicação, negociação e relacionamento com clientes e instituições
Poucos setores mantêm uma relação tão direta com a população quanto o saneamento.
Uma interrupção no abastecimento, uma cobrança considerada indevida ou um extravasamento de esgoto podem rapidamente provocar manifestações públicas, reclamações aos órgãos de defesa do consumidor e desgaste institucional.
Por isso, saber se comunicar é uma competência estratégica.
O gestor precisa adaptar sua linguagem aos diferentes públicos com os quais interage: colaboradores, clientes, diretores, autoridades municipais, agentes reguladores, fornecedores e comunidades.
Uma explicação excessivamente técnica pode ser adequada para uma reunião de engenharia, mas insuficiente para esclarecer uma população afetada por uma interrupção prolongada.
O que caracteriza uma comunicação eficiente?
- Clareza na apresentação de problemas e soluções.
- Transparência sobre prazos, limitações e providências.
- Escuta ativa das reclamações e necessidades.
- Capacidade de negociar sem comprometer requisitos legais e técnicos.
- Comunicação preventiva em situações críticas.
- Objetividade na apresentação de resultados à alta administração.
Exemplo prático: uma companhia realizará uma intervenção que exigirá a suspensão temporária do abastecimento.
O gestor deve articular a programação operacional com os canais de relacionamento, definir a comunicação aos clientes e acompanhar o cumprimento das previsões divulgadas.
Quando surgem imprevistos, a atualização tempestiva das informações contribui para reduzir incertezas e preservar a confiança.
A comunicação também influencia diretamente a qualidade da liderança.
Profissionais que não conseguem explicar suas propostas, defender projetos ou apresentar resultados podem encontrar dificuldades para obter recursos e mobilizar outras áreas.
O diferencial: transformar informações técnicas em mensagens compreensíveis e mobilizar pessoas em torno de soluções.
7. Planejamento, gestão de projetos e fiscalização de contratos
Uma boa ideia não representa uma melhoria até que seja executada.
Nas companhias de saneamento, muitas iniciativas envolvem investimentos, contratações, equipes interdependentes, restrições orçamentárias e prazos regulatórios.
Por isso, saber planejar e conduzir projetos é fundamental.
Um gestor deve ser capaz de transformar objetivos em planos de ação com responsáveis, recursos, cronogramas, metas e critérios de acompanhamento.
Uma ferramenta simples, como o método 5W2H, pode contribuir para organizar atividades. Projetos complexos, entretanto, exigem controles adicionais de riscos, custos, qualidade, dependências e resultados.
A gestão de contratos também merece atenção especial.
Atividades como leitura de hidrômetros, manutenção de redes, atendimento ao público, serviços comerciais e obras podem envolver empresas contratadas.
O gestor precisa compreender os resultados esperados, os níveis de serviço, os mecanismos de fiscalização e as responsabilidades previstas contratualmente.
Exemplo prático: uma companhia identifica atrasos recorrentes na execução de serviços comerciais.
Antes de propor aumento de equipes ou alterações contratuais, é necessário avaliar a demanda, a capacidade instalada, a distribuição territorial dos serviços, a produtividade e as causas dos atrasos.
A solução pode envolver melhor roteirização, revisão dos processos de programação, eliminação de retrabalho ou adequações contratuais devidamente justificadas.
A fiscalização precisa estar apoiada em evidências, registros consistentes e critérios objetivos de medição.
O diferencial: não confundir contratação com entrega. O resultado depende de planejamento, fiscalização e acompanhamento permanente.
8. Gestão de crises, resiliência e tomada de decisão sob pressão
Eventos extremos, falhas em equipamentos, rompimentos de adutoras, contaminações, escassez hídrica e interrupções de energia podem comprometer serviços essenciais.
Nessas situações, a qualidade da liderança é colocada à prova.
O gestor precisa agir rapidamente, mas sem abandonar critérios técnicos, protocolos de segurança e responsabilidades institucionais.
É necessário identificar prioridades, organizar informações confiáveis, mobilizar recursos e comunicar adequadamente as providências adotadas.
A gestão de crises começa antes da ocorrência do problema.
Práticas recomendadas:
- Identificar riscos operacionais e comerciais relevantes.
- Manter planos de contingência atualizados.
- Definir responsáveis e fluxos de acionamento.
- Realizar simulações e treinamentos periódicos.
- Mapear instalações, equipamentos e serviços críticos.
- Registrar ocorrências e analisar suas causas após a normalização.
Exemplo prático: o rompimento de uma adutora compromete o abastecimento de uma região densamente povoada.
A resposta exige coordenação entre equipes técnicas, logística, atendimento, comunicação e direção da companhia.
O gestor precisa avaliar o alcance do problema, apoiar as medidas para restabelecimento do serviço, acompanhar a situação dos usuários mais vulneráveis e assegurar informações consistentes aos públicos afetados.
Depois da emergência, a equipe deve analisar o ocorrido e identificar ações preventivas.
O diferencial: líderes preparados não dependem exclusivamente da improvisação; constroem capacidade de resposta antes das emergências.
9. Alfabetização digital, inteligência artificial e inovação tecnológica
A transformação digital já influencia a gestão do saneamento e tende a ampliar seu alcance nos próximos anos.
Sistemas de telemetria, sensores, georreferenciamento, automação, inteligência de negócios e análise preditiva permitem acompanhar operações e tomar decisões com maior disponibilidade de informações.
A inteligência artificial também apresenta aplicações potenciais em diferentes processos, como:
- Identificação de padrões de consumo anormal.
- Priorização de inspeções e substituições de hidrômetros.
- Análise de dados para apoio à detecção de perdas.
- Previsão de demandas operacionais.
- Classificação e encaminhamento de solicitações de clientes.
- Apoio à manutenção preditiva de equipamentos.
- Análise de produtividade e identificação de gargalos.
Entretanto, o gestor não precisa necessariamente dominar programação ou desenvolver sistemas de inteligência artificial.
Precisa compreender o problema que deseja resolver, identificar dados necessários, avaliar a qualidade das informações e interpretar os resultados produzidos pelas ferramentas.
Também deve considerar segurança da informação, proteção de dados pessoais, riscos de erros automatizados e necessidade de supervisão humana.
Exemplo prático: uma unidade comercial deseja identificar imóveis com possível submedição.
Em vez de substituir indiscriminadamente todos os hidrômetros antigos, poderá estruturar um modelo de priorização que considere histórico de consumo, idade dos equipamentos, características das ligações e outros critérios tecnicamente validados.
O objetivo é direcionar recursos para intervenções com maior potencial de resultado, avaliando posteriormente o ganho efetivo.
O diferencial: utilizar tecnologia para solucionar problemas reais, e não implementar ferramentas apenas porque são modernas.
10. Mentalidade de melhoria contínua e gestão da mudança
A última habilidade reúne várias das competências anteriores.
Gestores de alta performance não se limitam a manter processos funcionando. Procuram continuamente formas de elevar a produtividade, reduzir desperdícios, melhorar a experiência dos clientes e aumentar a confiabilidade dos serviços.
A melhoria contínua exige questionar rotinas, identificar falhas repetitivas e incentivar soluções que possam ser testadas, medidas e aperfeiçoadas.
Ferramentas como PDCA, análise de causa raiz, mapeamento de processos e metodologias Lean podem apoiar esse trabalho.
Mas existe um componente frequentemente negligenciado: a gestão da mudança.
Mesmo quando uma melhoria é tecnicamente correta, sua implementação pode fracassar se os profissionais não compreenderem os objetivos ou não receberem capacitação adequada.
Exemplo prático: uma companhia pretende digitalizar os relatórios de fiscalização de serviços executados em campo.
Comprar equipamentos e disponibilizar um aplicativo não garante o sucesso da iniciativa.
Será necessário revisar o processo de trabalho, definir registros obrigatórios, capacitar usuários, integrar informações e acompanhar se a mudança efetivamente melhora a rastreabilidade, a qualidade da fiscalização e o tempo de processamento.
Também é importante analisar os impactos sobre as equipes e corrigir dificuldades identificadas durante a implantação.
O diferencial: transformar melhorias pontuais em práticas permanentes e resultados sustentáveis.
O que as companhias de saneamento devem observar na escolha de seus gestores?
A avaliação de profissionais para funções gerenciais não deveria considerar exclusivamente tempo de serviço, formação acadêmica ou experiência técnica.
Esses elementos são relevantes, mas precisam ser complementados por evidências de capacidade de liderança e geração de resultados.
Entre os aspectos que merecem atenção estão a habilidade de solucionar problemas complexos, o histórico de entregas, a capacidade de coordenar equipes, o conhecimento do negócio e a postura diante de mudanças.
Um profissional que alcança excelentes resultados executando atividades individualmente nem sempre consegue reproduzir o mesmo desempenho ao assumir uma gerência.
A função de gestor exige obter resultados por meio da organização de pessoas, processos, informações e recursos.
Da mesma forma, a capacidade de lidar com conflitos, apresentar propostas e construir relacionamentos institucionais pode ser tão importante quanto o domínio técnico da área.
A preparação de futuros gerentes deve, portanto, envolver capacitação estruturada, experiências intersetoriais, acompanhamento de lideranças experientes e avaliação contínua do desempenho.
Como desenvolver essas dez habilidades em 90 dias?
O desenvolvimento gerencial exige continuidade, mas é possível iniciar um processo consistente de evolução profissional com um plano de três meses.
Primeiros 30 dias: diagnóstico e autoconhecimento
O primeiro passo é identificar os principais desafios da área de atuação e avaliar as competências que precisam ser fortalecidas.
Durante esse período, o profissional pode analisar seus indicadores, conversar com outras áreas, identificar gargalos e solicitar feedback sobre sua atuação.
Também deve selecionar duas ou três habilidades prioritárias, evitando tentar desenvolver todas simultaneamente.
De 31 a 60 dias: aplicação prática
A segunda etapa consiste em transformar o aprendizado em iniciativas concretas.
O gestor pode liderar um pequeno projeto de melhoria, implantar uma rotina de acompanhamento de indicadores, reorganizar um processo ou desenvolver uma ação conjunta com outra área.
O essencial é estabelecer um resultado esperado e medir sua evolução.
De 61 a 90 dias: avaliação e consolidação
Na etapa final, é necessário comparar os resultados obtidos com a situação inicial.
As iniciativas devem ser avaliadas não apenas pelo número de atividades executadas, mas pelos efeitos produzidos em eficiência, custos, qualidade, arrecadação ou atendimento.
As práticas bem-sucedidas podem ser padronizadas, enquanto as demais devem ser revistas.
Ao final dos 90 dias, o gestor deverá ter evidências concretas do aprendizado e novos objetivos para o próximo ciclo.
Autoavaliação: você está preparado para assumir responsabilidades maiores?
Antes de buscar uma promoção, vale responder a dez perguntas:
- Consigo explicar como minha área influencia os resultados globais da companhia?
- Conheço os principais indicadores da minha unidade e suas tendências?
- Minha equipe compreende claramente suas metas e responsabilidades?
- Sei identificar o impacto financeiro das minhas decisões?
- Conheço as principais normas e obrigações relacionadas às minhas atividades?
- Consigo apresentar problemas e propostas com clareza para a diretoria?
- Tenho capacidade de conduzir projetos e acompanhar contratos com evidências?
- Sei como atuar diante de uma emergência ou situação crítica?
- Utilizo dados e ferramentas digitais para melhorar processos?
- Consigo demonstrar melhorias concretas implementadas sob minha liderança?
As respostas ajudam a identificar prioridades de desenvolvimento. Não se trata de uma avaliação psicométrica validada, mas de um instrumento prático de reflexão profissional.
Conclusão: o gestor do futuro precisa entregar mais do que resultados individuais
O futuro do saneamento brasileiro dependerá não apenas de investimentos, tecnologias e infraestrutura, mas também da capacidade de suas lideranças de transformar recursos em serviços eficientes e acessíveis.
O gestor que deseja crescer profissionalmente precisa ampliar seu olhar.
Deve compreender o funcionamento da companhia, liderar equipes, interpretar indicadores, administrar recursos, conhecer as obrigações regulatórias e utilizar novas tecnologias para solucionar problemas reais.
Mais importante ainda: precisa desenvolver a capacidade de produzir resultados por meio de outras pessoas, sem perder de vista a qualidade dos serviços prestados à sociedade.
O grande desafio não é dominar isoladamente cada uma dessas dez habilidades, mas conseguir integrá-las na prática diária.
Conhecimento técnico pode levar um profissional à primeira posição de liderança. Mas é a combinação de visão estratégica, gestão de pessoas e capacidade de entregar resultados que o prepara para responsabilidades maiores.
Em um setor marcado por metas ambiciosas e necessidade permanente de eficiência, o verdadeiro diferencial competitivo das companhias também estará na qualidade de seus gestores.
E a preparação dessas lideranças precisa começar agora.
Fontes e referências
- Lei nº 11.445/2007, atualizada pela Lei nº 14.026/2020: diretrizes nacionais de saneamento básico e metas de universalização.
- Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico (ANA): Normas de Referência nº 8/2024, 9/2024, 11/2024, 13/2025 e 15/2025.
- Ministério das Cidades: resultados do SINISA 2025, com informações referentes ao ano-base 2024.
- Banco Mundial: programa Utility of the Future, voltado à melhoria do desempenho e à transformação das prestadoras de serviços de água e esgoto.
Artigo editorial do Saneamento Pro. As dez competências constituem uma seleção analítica de boas práticas gerenciais, e não uma classificação oficial estabelecida pelos órgãos reguladores.
